2016-11-14 · 最值得信赖的管理咨询专业机构
天行健管理咨询
1、均衡化生产使前工序负荷平稳
丰田公司非常重视投产顺序的确定，即总装线的排产顺序。因为完善的总装配线生产顺序可以使各种零部件的取用数量和取用速度基本保持不变，这对前工序加工工序的生产负荷的稳定是极为重要的。
2、现地现物查找真因
依据现场实际发生的迹象来追溯原因，并彻底采取解决的办法。总之，要极为重视现场的情况。例如，如果只是看数据，则很难掌握现场的状况。当发生不良时，再从这些数据中分折，在时效上已太慢了。真正的原因不但无法发觉，甚至再发防止对策的效率也会大打折扣。因此，要准确地把握现场的状况，不良的状态会被很快解决，真因也能很快被找出来，立刻给予正确的对策。因此，丰田生产体系，虽然重视现场有关的数据，但更重视事实。问题发生后，如不能准确的找出原因，其解决的对策则难以正确。因此，为什么?为什么?为什么?这样不断重复五次的提出，是寻找发生问题真正原因的必要手段。
为了贯彻这些作法，总结了各种想法:
①问题发生在哪里，让任何人都能明了
了解问题所在，对策也就很容易的找出来。其实困难在于发掘什么是问题本身。为了这个目的才一使用“看板”或停止信号装置。
②解决问题的目的要明确一切问题是基于需要才改善
要探讨问题点的真因，旨在解决问题点。如果对问题点的真因，没有充分探讨，就临时对策，对于再发防止没有帮助。
③只要有一个不良也要对策
例如:在1000次的作业中，有一次发生不良时，也要根据事实去研究不良的真因，这样才能防止不良再发。因此，相对于频度很高的不良，虽然用眼睛来发现是很困难的，但仍然不可忽略任何小问题的存在。
3、优先改善作业方法，再来改善设备
在实施对策的方法上，要有阶段性，目标虽然制定的很高，但在具体执行中，却分成数个阶段来达成，而每个阶段的过程和结果，都要予以重视。
举例说明这些阶段的作法与想法:
①先改善作业方法，再来改善设备
在进行改善的工作中，首先要强调彻底改善作业的方式，然后，才针对设备进行改善。不论任何作业方式，作业的组合，作业的标准化或4S等，只要作业条件变更，就有相当程度的效率被提升，另外加上一些道具及安全装置等改善手段，对于作业的改善，也有相当的帮助。
因作业改善而提高效率的实例很多，如果没有充分的进行作业改善，就引进高价的自动化设备，是否能达到同样效果。往往设备投资的费用，远大于作业改善所需要的费用。因此为了避免浪费的发生，首先由改善作业开始，一直作到不再有任何余量时，再来考虑改善设备。
②工时递减与省力化、省人化
在工时的计算上，0.1人工与0.5人工是有差别的。在现实中，0.1人工的工作，仍然需要一个人数来担当。因此，一个人的工作量，虽减少0.9人工的工时，结果对成本而言，显然没有递减到底。这预示着人数的递减，才是真正达到成本递减的手段。工时递减的改善仍然是递减人数的必要工作。
特别是引进自动化时。虽然减少0.9人工，但仍然有0.1人工的必要性。此时看来，只能称为省力化，而不能称为省人化。对丰田生产体系而言，为了降低真正原价，减少相关的人数，被称为省人化。
③定目标与持续改善
改善从开始调查设定目标到成果发表改善结束，最后得到的效果与最初的目标是一致的。如果没有达成预定目标时，表示现场仍然有很多进行浪费工时的作业，此时要到现场去作确认当初设定目标的依据，要持续反复进行改善，一直到结果与预定目标一致为止。这是预示着改善的效果，不能只是用眼睛看，由表面判断改善的工作，而是要作确认和持续改善。
4、经济性是判断的重要基准
工时递减活动的目的，是为了成本递减，也就是说，对经济有利的，才确立为改善的目标。实际的想法，则有下述几种：
①设备的稼动率由生产必要数来决定
对已经购入的设备，如果没有全负荷地开动起来，就认为是一种损失的想法，是不正确的。一般总认为机器设备是高价购入的，所以折旧率也很高，因此会被认为越接近100%的稼动率，才不会造成损失。为了达到理想的高稼动率，对于没有必要生产的产品，却每日都在制造，最后形成制造过剩的浪费，而且积压的产品会越来越严重。因此，只为了提升稼动率，而设定的基准是相当危险的。所以无论如何，机械设备的稼动率必须由生产的必要数量作为设定稼动率基准的根据。
另外，作业者操作多台机械设备时，要以人为中心考虑作业方式，切不可以设备为中心考虑作业方式。如果以机械为中心的生产方式，会生产超过必要数以上的产品，造成作业者负荷的过剩，生产并不是越快越好，而是按节拍进行生产。而以人为中心的作业方式，来对应生产数量，会变动生产方式的作业组合，或是改变机械的稼动率，得到适当的稼动率时，就会让过剩的人力浪费减少。
②多余的人力可作轮岗作业的练习
在一定时间内对暂时没有生产量的作业者，应采取休息或作轮岗作业的练习。当生产现场出现多余人员时，对于比较花时间的轮岗作业，尤其是作业上的弱点进行练习和训练，此时，是一个很好的机会。加强标准作业的熟练程度，可以提升作业效率，作为一个管理者和监督着都应高度重视。
③依靠多能工实现多工序操作
为了实现一个流生产的目的，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工实现了多工序操作。通过调整设备布局，每个作业人员能够同时操作数种设备。
丰田公司，在均衡生产的各项必要条件之下，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品，只制造搬运一个零部件。各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个件。总而言之，如果从理想的角度说，所有的制造现场必须彻底排除所有的批量生产和批量搬运。
5、适合现场需要的均衡生产体系
把生产现场视为一个整体，以生产为中心，实际上，现场是承担创造公司价值的主角。因此，管理部门不是现场的指挥官而是要服务于现场。对现场的自律功能要重视，要用生产体系来保证生产正常运行，依据需要生产体系要日益完善。为了这个自律功能，各部门所承担的责任要分清，信息传递要及时、准确。管理部门应尽力支援现场不足的部分，而绝不是一味的指责现场。
6、具有灵活有应变能力的均衡生产体系
对计划而言，有许多种类，不论是外在条件、环境都会发生变化时，往往与当初的计划内容不一样，此时，仍然要求贯彻原定计划，势必造成其方向背离客观实际。因此，依据当时内外部条件、环境为依据所制定的计划要作变更时，在体制上，要具备有应变的能力，让计划作到具有可调节性，这才是健全完善的体制。
