人力资源案例分析求大家帮忙?

某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一,公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监A君,担任本公司的人力资源总监,A君来公司后,提出一系... 某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一,公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监A君,担任本公司的人力资源总监,A君来公司后,提出一系列公司管理的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:
实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇,对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用,T军觉得公司的员工表现都很努力,实在很难从中评出最差的10%出来,如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不因该被淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰是一个核心内容,并且此方案在A君原来所在的公司被运用的非常有效。
T君不知如何是好?
问题:你觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?
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大爱无疆Lkz
2008-12-04 · TA获得超过2581个赞
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我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法,原因如下:
1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的,如果每一个项目组都能完成任务,(上面说的在行业内是有影响力的公司,说明公司的经营情况良好),按照项目搞好分配激励就可以了,这样公司的业绩也是很不错的。
2、一共200个人的公司,每年要淘汰10%,数量是比较大的,这样会造成人人自危,就象海尔初期搞的严厉的考核制度,搞的大家谁也不敢承担责任,看到问题线着走,结果适得其反,我认为软件开发企业在一个项目内,是要大家相互协作,互相配合都能完成任务的,所以要培养员工的团结协作精神,不能把人际关系太过紧张了,那样协作配合必然受到影响;
3、在一个团体内部,总有先进和后进的,但有一个原则,只要不影响正常的工作,能够按照公司的要求园满完成任务就可以了,合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构,都是高手,没有人愿意打下手了,都想当带头人,那一般的工作就没有人来做了,所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。
4、对于淘汰员工,可以制定一个严格的考核标准,如果大家都能达到这个要求,就没有必要非得按比例来淘汰,目的是为了做好工作,不是淘汰员工,只要达到预期的目的就可以了。
综上所述,我认为不应该采纳A君的建议。
雨禾儿
2008-12-04 · TA获得超过4225个赞
知道小有建树答主
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分析如下:
公司类型:应用软件公司
工作内容:软件开发.
行业对比:软件开发,与电气公司
不同特点:软件工程师涉猎领域广.电气工程师知识结构当一.
公司部门应该有
后勤保证.财务.销售.软件开发.
核心部门应该是:软件开发部.
200多.10%,就应该是20几人.流动率一般水平.1.末位淘汰制只适合应用于出现以下状况之一的企业:

a.发展中企管全面改革的大中型企业(这种企业人数多且同岗位人员质素高相距甚远,每年有大量新力量涌入)。

b.管理混乱现正整顿的企业(需要在全方位导入正规企管的过程中,按时期强调某些方面的重要性,对达不到标准的人员实行淘汰,例如第一季强调5s管理,在此期间对十分落伍者的百分之三进行淘汰,第二季度强调岗位技术竟争,对明显落伍者进行淘汰,第三季度强调搭建全新的运作平台和团队协作...)

c.高薪高福利的企业(例如该企业岗位待遇比同档次同区域的竞争对手企业的岗位待遇高出百分之五十以上)。这种类业在待遇上已间接激励员工在不断进取,落后的被淘汰了是理所当然的事。

(如果你的企业与上述a.b.c.任一点对不上号,采纳了A君的末位淘汰制,职员的反应表面上觉得很好,好象人人都在加倍努力,但实质上大家的压力很大,且从内心深处大家都有“人人自危”的感觉,三五个月后对企业更不利。才两百员工的小企业,你是员工会如何想?“这个企业的老板太无人情味了,我们是中国人啊!”;另一种情况,假如你的企业已存在以上a.b.c.任一点,沫位淘汰制可以临时用一两年,以辅助企改的顺利进行。)

2.A君一定能制订出一套很符合你企业实情且操作起来不会被人为因素影响的淘汰标准吗?我看未必!

3.你企业在发展过程中已形成了良好的企业文化(从你所述“是本行业有影响力的公司之一”可以得出这个结论),A君将“洋文化”突然引进你的企业,势必引起两种文化的冲突。这种冲突必然的结果是将A君推出你的企业。

请将我的论点交给T君老板看,如有需要,我可与T君沟通。
回答者: cqc16888 - 经理 四级 12-4 03:12
我觉得T君不应该采纳A君的末位淘汰法,原因如下:
1、软件开发企业本来就是以一个完整的项目为考核内容的,如果每一个项目组都能完成任务,(上面说的在行业内是有影响力的公司,说明公司的经营情况良好),按照项目搞好分配激励就可以了,这样公司的业绩也是很不错的。
2、一共200个人的公司,每年要淘汰10%,数量是比较大的,这样会造成人人自危,就象海尔初期搞的严厉的考核制度,搞的大家谁也不敢承担责任,看到问题线着走,结果适得其反,我认为软件开发企业在一个项目内,是要大家相互协作,互相配合都能完成任务的,所以要培养员工的团结协作精神,不能把人际关系太过紧张了,那样协作配合必然受到影响;
3、在一个团体内部,总有先进和后进的,但有一个原则,只要不影响正常的工作,能够按照公司的要求园满完成任务就可以了,合理的人力资源结构是高、中、一般能力相结合的人才结构,都是高手,没有人愿意打下手了,都想当带头人,那一般的工作就没有人来做了,所以一个公司也需要一些中规中矩的普通员工。
4、对于淘汰员工,可以制定一个严格的考核标准,如果大家都能达到这个要求,就没有必要非得按比例来淘汰,目的是为了做好工作,不是淘汰员工,只要达到预期的目的就可以了。
综上所述,我认为不应该采纳A君的建议。
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cqc16888
2008-12-04 · TA获得超过491个赞
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首先相信你的老板T君应该是选对了人的(从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监A君),但选对了人未必能代表其一切方案都能适合国情,尤其小企。

凭你所述未能对A君的方案作出是否适合的判断。理由是:

1.末位淘汰制只适合应用于出现以下状况之一的企业:

a.发展中企管全面改革的大中型企业(这种企业人数多且同岗位人员质素高相距甚远,每年有大量新力量涌入)。

b.管理混乱现正整顿的企业(需要在全方位导入正规企管的过程中,按时期强调某些方面的重要性,对达不到标准的人员实行淘汰,例如第一季强调5s管理,在此期间对十分落伍者的百分之三进行淘汰,第二季度强调岗位技术竟争,对明显落伍者进行淘汰,第三季度强调搭建全新的运作平台和团队协作...)

c.高薪高福利的企业(例如该企业岗位待遇比同档次同区域的竞争对手企业的岗位待遇高出百分之五十以上)。这种类业在待遇上已间接激励员工在不断进取,落后的被淘汰了是理所当然的事。

(如果你的企业与上述a.b.c.任一点对不上号,采纳了A君的末位淘汰制,职员的反应表面上觉得很好,好象人人都在加倍努力,但实质上大家的压力很大,且从内心深处大家都有“人人自危”的感觉,三五个月后对企业更不利。才两百员工的小企业,你是员工会如何想?“这个企业的老板太无人情味了,我们是中国人啊!”;另一种情况,假如你的企业已存在以上a.b.c.任一点,沫位淘汰制可以临时用一两年,以辅助企改的顺利进行。)

2.A君一定能制订出一套很符合你企业实情且操作起来不会被人为因素影响的淘汰标准吗?我看未必!

3.你企业在发展过程中已形成了良好的企业文化(从你所述“是本行业有影响力的公司之一”可以得出这个结论),A君将“洋文化”突然引进你的企业,势必引起两种文化的冲突。这种冲突必然的结果是将A君推出你的企业。

请将我的论点交给T君老板看,如有需要,我可与T君沟通。
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天地五
2008-12-03 · 超过11用户采纳过TA的回答
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我的个人看法如下,不知道能不能帮到你
分析如下:
公司类型:应用软件公司
工作内容:软件开发.
行业对比:软件开发,与电气公司
不同特点:软件工程师涉猎领域广.电气工程师知识结构当一.
公司部门应该有
后勤保证.财务.销售.软件开发.
核心部门应该是:软件开发部.
200多.10%,就应该是20几人.流动率一般水平.
由于软件开发涉及多种编程语言和编程经验.要求高素质,和高稳定性.不适用采取末位淘汰法,应该采取考核不合格淘汰法,不合格,不到要求应该淘汰.
财务:本身认数少,对财务人员的素质要求十分高.不时候末位淘汰法.
后勤保证:实施末位淘汰法有利与竞争与进步.实施末位淘汰法可以适用.
销售部:不适合.
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挣命的猴子1
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恩真厉害
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