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凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。60年代开始以折扣销售方式迅速发展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接下来的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。一时之间，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。1990——1995的增长率降到了1.2%。运用麦肯锡的7S来对凯马特进行了分析。
凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。
下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。
战略
想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。
一， 规模VS效益 谨慎的多元
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。
二， 成本VS折扣 供应链制胜
低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。
三， 科技VS管理 平价的真谛
20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
四， 工VS商 共荣共生是关键
在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。
第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。
从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。
多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。然而在1990年，凯马特在库存问题上却转而实施集权管理。他们引用GTE的技术使凯马特的品类管理很成功，但是它并没有改善凯马特的库存问题，因为实施集权管理之后，只有总部对货架上的商品进行控制，而这些只有真正离货架近的员工才清楚。
1995年，Floyd Hall上任后建立了新的组织结构，12个副总裁分别主管市场营销、产品开发、战略计划、财务、行政管理、采购、信息系统和其他领域。这个组织结构让凯马特内部的实力比以前强大了很多。
为了吸引顾客到凯马特，凯马特管理层在1996年公布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理负责的零售店的数目从28个减少到14个。Floyd 和他的经营团队在此期间确实把凯马特从濒临破产的困境中挽救了出来。
随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层管理团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多高级经理。他增加了大区经理的人数，并且把大区经理的管理跨度从14减到8，经营区域从6个增加到8个，并且设立了25个区域经理。Conaway更小的区域划分和更多的管理监控会提高凯马特的服务质量。
第三个硬件因素是system制度。
在计划方面：在Antonini担任CEO时，公司规定品类经理在每个财年的年初都要制定一个销售计划、一个毛利的计划和一个商品周转的计划，并把这些计划上交公司主管市场的高级经理。在此期间，公司传统的工作流程被大大的简化了。
另外，凯马特采用了一个新的薪酬激励计划，以取代原来老的薪酬计划。以前，零售点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。在新的薪酬体系下，零售店经理有权获得奖金和股票期权。新的奖金计划中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。消费者满意度由公司组织的对每个零售店的28次神秘顾客调查来确定。这个计划也是为了激励员工并且提高客服质量而制定的。
下面我们开始说7S中的软件因素。
Style：leadership style& approaches
呈现中央集权的管理风格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。低层管理人员只管执行高层管理者制定所有的决策，高层管理者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜。凯马特很明显属于集权式。
（1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩大零售店、提高对采购商品的选择和改善信息系统。但战略未带来期望的回报，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。JA没有意识到实施采购集权控制战略不仅是一个硬件安装过程，更是一个人员培训过程。其实，JA战略执行失败的很大原因是原有的组织结构已无法与新战略相匹配。Kmart管理层集中制定决策，不深入基层。通常，公司规模越大，业务经营越分散，授予基层管理人员的决策权就应越多，即分权。JA将Kmart定位于快速扩张的道路、实施多元化、同时不断扩大非核心业务，那么就应当将集权的多层级结构形式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。
（1995~2000）Floyed Hall是一位有丰富的行业成功经验的魄力十足的领导者。FH上任之后认真分析了Kmart失败的原因并做出正确的判断与解决方案：组建新高级管理层、副总裁分别主管市场营销、战略计划、财务、采购、信息系统等不同领域且每人平均有27年零售业工作经验；关闭数百家零售店并把两年间并购的非核心业务剥离掉；清理7亿美元库存；并运用批量采购压低采购成本。
FH与经营团队在面临着由于上届领导团队决策失误导致的财务危机的情况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产保护结束时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签订了37亿美元的贷款合同。
此后，FH与新管理团队制订了一个新战略组合并提高实施战略的技巧。首先是新的商品和物流战略：为了解决公司的最大问题——库存管理，Kmart减少一些周转慢和不流行的商品，并减少供应商的数量、减少一部分二级和三级品牌并开始发展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩大生产线。接着管理层采取一系列措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题并降低了物流系统的成本。
FH意识到了JA未意识到的问题，那就是企业结构、文化和薪酬的改革：考虑到零售店经理的服务态度和工作业绩对消费者来访和忠诚度的影响，FH召开了Kmart的第一次零售经理大会。向经理们解释了公司的宗旨和战略以及零售店经理在战略实施中的重要作用；强调在公司总部和各零售店实施团队合作的管理模式；决定从内部为公司培养公司级和零售店级的经理人员；公布了新的组织结构——减少各大区经理负责的零售店数目以便他们有时间指导零售经理的工作；助理人员被分派到职能部门工作以培养主人翁精神。显然，FH期望通过走动式管理提高下属部门管理人员和员工的参与程度。新薪酬激励计划规定奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且零售店经理有权获得奖金和股票期权。
FH任期的最后一年，他的努力终于开始取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营成本降低了5亿美元，还带来了连续三年的盈利，而且平方销售额已经达到了竞争对手塔吉特的水平。但Kmart的服务还是差强人意、物流系统仍有瓶颈、仍然存在畅销品断货的情况，重要的是公司发现Kmart相对于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的地位。
（2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。他从未管理过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有经营服装类产品的经验。CC果断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层管理团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多高级经理；增加了大区经理数量减少其管理跨度增加其经营区域，并设立区域经理。认为更小的区域划分和更多的管理监控会提高Kmart服务质量。
之后，CC和其新团队制订了一个战略，包括关闭业绩最差的零售店、制定新广告策略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商品质量、和导致Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。
CC最大胆的战略是投资17亿美元建立Kmart新信息技术系统以提高其供应链管理。但结果却令人大失所望，实施供应链技术计划时遇到了很多困难：由于需要处理的数据太多新旧系统很难整合在一起；忽略了Kmart采购部门——采购的决策不取决于Kmart需要什么样的产品而取决于供应商是否愿意支付大额运输费。
CC在Kmart.com的基础上建立BlueLight.com提高其开展电子商务的能力，并以8.4亿美元的价格取得了控制权。接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛进行价格竞争。在BLA定价战略的指导下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而下降了。由于大量供应商的欠款无法偿还，其食品供应商中止供货。Kmart的破产最终称为现实。而在宣布破产保护的当天，CC说，破产是解决公司那些最大问题的唯一出路。
（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员提升为董事会主席。JA在1996年就加入董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。他领导Kmart申请了破产保护并实施重组Kmart的计划，主要包括：关闭数百家零售店辞退2万多名员工、清算关闭的零售店的库存、利用还在处理中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的价格卖掉BlueLight.com。值得注意的是，在JA任职期间，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过内部审查发现会计记录存在问题。在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔辞退金但中止向CC管理团队其他成员支付。JA还终止了每年200万美元的退休高管管理福利。
（2003.1.19）Julian Day在美国零售业界一直以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产保护中解脱出来。他在Kmart实行了一系列变革，包括内部文化的变革，把凯马特重新定位为一个经营高档商品的高/低端零售商，改造店面和物流网络，从而保护凯马特在主要市场中的竞争地位。
企业文化
凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么，
沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:
三项基本信仰
尊重个人
尊重每位同事提出的意见。经理们被看作"公仆领导",通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用"开放式"的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
服务顾客
"顾客就是老板"。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。"三米微笑原则"是指同事要问候所见到的每一位顾客；"保证满意"的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
追求卓越
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。"日落原则"要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。
Staff---People& their capabilities
有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌。
构建一个适合的组织是战略执行的重要问题，而组织建设的首要方面就是人员配备，包括组建一支强大的管理团队，并招聘和留住有才能的员工。
战略执行的第一步就是组建一支具有合适的技术和经验结构的、能干的管理团队。高层管理人员必须有共同的价值观并坚定战略。而且，配备能引导人们做事的关键管理职位的人员是最重要的一步。在公司运作好转和快速增长但公司内部缺少具备所需经验和知识的人才的情况下，从外部引进人才来满足对关键的管理人员的需求，是一个相当标准化的建设高效管理团队的途径。而当Hall成功地把Kmart带入良性发展后，新上任的Conaway立即马上换掉了Hall原来的高层管理团队——他们都是平均有27年的零售业工作经验并跟随Hall带领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何零售行业的成功经验。
从案例中可以看出Kmart似乎不鼓励员工创新，员工只是被动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。几乎所有的建议和想法都是自上而下发生的，很少从基层涌现。员工感觉不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的工作场所。这是，员工的信念与公司执行的战略就很难匹配，更不用说辅助战略的执行了。针对众所周之的糟糕的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。Kmart完全可以及时辞退无能和懒惰的员工，同时把浪费在盲目扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的能力。辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的有效管理手段。Kmart没有建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团队努力和给予回报的主要依据。
技能（skill）属于7S模型的软件要素，主要是指在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这需要严格，系统的培训，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。
在核心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域，使得凯马特的运营能力大大降低，失去核心竞争力。然尔沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低知识和技能的有机结合，无论是信息技术，物流配送能力，还是供应链管理都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能。维护核心竞争力使得沃尔玛在技能和技术上超过了凯马特，成为了零售业的霸主。
较差的客户服务是造成凯马特破产的原因之一，服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的抱怨：当询问商品具体位置时，服务员只是用手指了一下而已。作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体现在每一个细节上。沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，微笑相迎，主动询问顾客所需。当顾客需要帮助时，应尽量及时协调好各个操作环节，让顾客有种被重视的感觉。也许顾客并不在意价格，他更愿意花钱买服务。每一次服务都是员工技能的体现，就是这样不断地培训和再培训，使得员工的技能和服务质量不断提高，让沃尔玛一直处于竞争优势地位。
凯马特显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。下面我们就从strategy战略开始来说，我们认为战略应当作为凯马特这个案例的核心。
下面我们从战略方面把凯马特与沃尔玛进行比较。
战略
想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。
一， 规模VS效益 谨慎的多元
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。
二， 成本VS折扣 供应链制胜
低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。
三， 科技VS管理 平价的真谛
20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
四， 工VS商 共荣共生是关键
在从案例来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后致命的一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。凯马特不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣是关键，包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，供应商可以分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况，通过这种分享，供应商可以更早地筹划他们的生产，也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
总结：凯马特的主要问题：固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资。相反，沃尔玛保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。
第二个S是Structure组织结构，一个公司的组织结构一定要适应战略的发展。
从20世纪80年代到90年代，凯马特的管理层通过多元化来展开新的发展。于是在很多地方进行了一系列的收购与合资，此时的凯马特变成了跨区域大型连锁经营组织。
多元化经营的连锁企业采取事业部制组织形式，事业部制组织形式是各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。然而在1990年，凯马特在库存问题上却转而实施集权管理。他们引用GTE的技术使凯马特的品类管理很成功，但是它并没有改善凯马特的库存问题，因为实施集权管理之后，只有总部对货架上的商品进行控制，而这些只有真正离货架近的员工才清楚。
1995年，Floyd Hall上任后建立了新的组织结构，12个副总裁分别主管市场营销、产品开发、战略计划、财务、行政管理、采购、信息系统和其他领域。这个组织结构让凯马特内部的实力比以前强大了很多。
为了吸引顾客到凯马特，凯马特管理层在1996年公布了公司新的组织结构，这个结构把各大区经理负责的零售店的数目从28个减少到14个。Floyd 和他的经营团队在此期间确实把凯马特从濒临破产的困境中挽救了出来。
随后，Charles Conaway 上任后换掉了Hall 原来的高层管理团队，他还从外部招聘了500名经理，并换掉了公司总部以外的很多高级经理。他增加了大区经理的人数，并且把大区经理的管理跨度从14减到8，经营区域从6个增加到8个，并且设立了25个区域经理。Conaway更小的区域划分和更多的管理监控会提高凯马特的服务质量。
第三个硬件因素是system制度。
在计划方面：在Antonini担任CEO时，公司规定品类经理在每个财年的年初都要制定一个销售计划、一个毛利的计划和一个商品周转的计划，并把这些计划上交公司主管市场的高级经理。在此期间，公司传统的工作流程被大大的简化了。
另外，凯马特采用了一个新的薪酬激励计划，以取代原来老的薪酬计划。以前，零售点经理的工资由基本工资和销售业绩奖金构成。在新的薪酬体系下，零售店经理有权获得奖金和股票期权。新的奖金计划中，50%的奖金与其业绩挂钩，50%和消费者的满意度挂钩。消费者满意度由公司组织的对每个零售店的28次神秘顾客调查来确定。这个计划也是为了激励员工并且提高客服质量而制定的。
下面我们开始说7S中的软件因素。
Style：leadership style& approaches
呈现中央集权的管理风格：Kmart高层人员拥有大部分战略决策权。低层管理人员只管执行高层管理者制定所有的决策，高层管理者很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜。凯马特很明显属于集权式。
（1987~1995）Joseph Antonini的战略包括多元化、调整和扩大零售店、提高对采购商品的选择和改善信息系统。但战略未带来期望的回报，JA将失败完全归因于变化过快的市场与消费者乐于尝试新商店的倾向。JA没有意识到实施采购集权控制战略不仅是一个硬件安装过程，更是一个人员培训过程。其实，JA战略执行失败的很大原因是原有的组织结构已无法与新战略相匹配。Kmart管理层集中制定决策，不深入基层。通常，公司规模越大，业务经营越分散，授予基层管理人员的决策权就应越多，即分权。JA将Kmart定位于快速扩张的道路、实施多元化、同时不断扩大非核心业务，那么就应当将集权的多层级结构形式应当转向强调授权给员工的、分权的扁平组织结构。
（1995~2000）Floyed Hall是一位有丰富的行业成功经验的魄力十足的领导者。FH上任之后认真分析了Kmart失败的原因并做出正确的判断与解决方案：组建新高级管理层、副总裁分别主管市场营销、战略计划、财务、采购、信息系统等不同领域且每人平均有27年零售业工作经验；关闭数百家零售店并把两年间并购的非核心业务剥离掉；清理7亿美元库存；并运用批量采购压低采购成本。
FH与经营团队在面临着由于上届领导团队决策失误导致的财务危机的情况下，仍在两年间为公司节省了9亿美元，并在破产保护结束时发行了10亿美元的可转换优先股，同时还和CB签订了37亿美元的贷款合同。
此后，FH与新管理团队制订了一个新战略组合并提高实施战略的技巧。首先是新的商品和物流战略：为了解决公司的最大问题——库存管理，Kmart减少一些周转慢和不流行的商品，并减少供应商的数量、减少一部分二级和三级品牌并开始发展自有品牌填补空缺、重新启动一些自有品牌并扩大生产线。接着管理层采取一系列措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题并降低了物流系统的成本。
FH意识到了JA未意识到的问题，那就是企业结构、文化和薪酬的改革：考虑到零售店经理的服务态度和工作业绩对消费者来访和忠诚度的影响，FH召开了Kmart的第一次零售经理大会。向经理们解释了公司的宗旨和战略以及零售店经理在战略实施中的重要作用；强调在公司总部和各零售店实施团队合作的管理模式；决定从内部为公司培养公司级和零售店级的经理人员；公布了新的组织结构——减少各大区经理负责的零售店数目以便他们有时间指导零售经理的工作；助理人员被分派到职能部门工作以培养主人翁精神。显然，FH期望通过走动式管理提高下属部门管理人员和员工的参与程度。新薪酬激励计划规定奖金的一半与其业绩挂钩，另一半和消费者满意度挂钩，且零售店经理有权获得奖金和股票期权。
FH任期的最后一年，他的努力终于开始取得成效：产品线带来10亿美元销售额、运营成本降低了5亿美元，还带来了连续三年的盈利，而且平方销售额已经达到了竞争对手塔吉特的水平。但Kmart的服务还是差强人意、物流系统仍有瓶颈、仍然存在畅销品断货的情况，重要的是公司发现Kmart相对于沃尔玛的低价与塔吉特的高档定位于一种不上不下的地位。
（2000.6~2002.3）Charles Conaway因担任药品连锁店CEO的优秀表现被董事会选为FH的继任者。他从未管理过这样一个拥有2100多家分店的大型连锁企业，也没有经营服装类产品的经验。CC果断地接受了任命并迅速换掉了FH原来的高层管理团队；他还从外部招聘经理并换掉了公司总部以外的很多高级经理；增加了大区经理数量减少其管理跨度增加其经营区域，并设立区域经理。认为更小的区域划分和更多的管理监控会提高Kmart服务质量。
之后，CC和其新团队制订了一个战略，包括关闭业绩最差的零售店、制定新广告策略——缩减2亿的广告费用、取消报纸广告传单、提高商品质量、和导致Kmart滑向破产的Blue Light Always定价战略。
CC最大胆的战略是投资17亿美元建立Kmart新信息技术系统以提高其供应链管理。但结果却令人大失所望，实施供应链技术计划时遇到了很多困难：由于需要处理的数据太多新旧系统很难整合在一起；忽略了Kmart采购部门——采购的决策不取决于Kmart需要什么样的产品而取决于供应商是否愿意支付大额运输费。
CC在Kmart.com的基础上建立BlueLight.com提高其开展电子商务的能力，并以8.4亿美元的价格取得了控制权。接着实施Blue Light Always的定价战略，此战略旨在与沃尔玛进行价格竞争。在BLA定价战略的指导下Kmart为圣诞旺季购入83亿的存货，但销售额反而下降了。由于大量供应商的欠款无法偿还，其食品供应商中止供货。Kmart的破产最终称为现实。而在宣布破产保护的当天，CC说，破产是解决公司那些最大问题的唯一出路。
（2002.3~2003.4）James Adamson在Kmart破产前5天被公司董事会成员提升为董事会主席。JA在1996年就加入董事会并在CC作CEO时担任Kmart审计委员会主席。他领导Kmart申请了破产保护并实施重组Kmart的计划，主要包括：关闭数百家零售店辞退2万多名员工、清算关闭的零售店的库存、利用还在处理中的应还债20亿美元作为公司重组阶段的流动资金、以840万美元的价格卖掉BlueLight.com。值得注意的是，在JA任职期间，美国证监会收到Kmart员工的匿名信，经过内部审查发现会计记录存在问题。在很多供应商欠款未还时支付给CC大笔辞退金但中止向CC管理团队其他成员支付。JA还终止了每年200万美元的退休高管管理福利。
（2003.1.19）Julian Day在美国零售业界一直以一个都是的姿态出现，他说公司将于三个月内在从破产保护中解脱出来。他在Kmart实行了一系列变革，包括内部文化的变革，把凯马特重新定位为一个经营高档商品的高/低端零售商，改造店面和物流网络，从而保护凯马特在主要市场中的竞争地位。
企业文化
凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么，
沃尔玛是在山姆•沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导:
三项基本信仰
尊重个人
尊重每位同事提出的意见。经理们被看作"公仆领导",通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用"开放式"的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
服务顾客
"顾客就是老板"。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。"三米微笑原则"是指同事要问候所见到的每一位顾客；"保证满意"的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
追求卓越
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。"日落原则"要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。
Staff---People& their capabilities
有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
凯马特在雇员培训方面走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌。
构建一个适合的组织是战略执行的重要问题，而组织建设的首要方面就是人员配备，包括组建一支强大的管理团队，并招聘和留住有才能的员工。
战略执行的第一步就是组建一支具有合适的技术和经验结构的、能干的管理团队。高层管理人员必须有共同的价值观并坚定战略。而且，配备能引导人们做事的关键管理职位的人员是最重要的一步。在公司运作好转和快速增长但公司内部缺少具备所需经验和知识的人才的情况下，从外部引进人才来满足对关键的管理人员的需求，是一个相当标准化的建设高效管理团队的途径。而当Hall成功地把Kmart带入良性发展后，新上任的Conaway立即马上换掉了Hall原来的高层管理团队——他们都是平均有27年的零售业工作经验并跟随Hall带领Kmart重新步入盈利时代的副总裁，他自己从外部招聘了500名经理，当然，他自己也不是行内人——他之前的是药品连锁店的CEO且没有任何零售行业的成功经验。
从案例中可以看出Kmart似乎不鼓励员工创新，员工只是被动执行战略的工具，甚至有时员工自己还不知道战略是什么。几乎所有的建议和想法都是自上而下发生的，很少从基层涌现。员工感觉不到自己的价值，因此也不会把Kmart是为一个理想的工作场所。这是，员工的信念与公司执行的战略就很难匹配，更不用说辅助战略的执行了。针对众所周之的糟糕的客户服务，Kmart的态度看起来也不是那么积极，有种睁一只眼闭一只眼，管得了就管，管不了就听之任之的态度。Kmart完全可以及时辞退无能和懒惰的员工，同时把浪费在盲目扩张新店铺上的大笔资金投入员工培训中，训练普通员工提高他们的能力。辅助战略的激励和报酬系统是使员工承担义务的有效管理手段。Kmart没有建立一个有利于促进战略有效执行的报酬系统——把战略相关的绩效度量作为设计激励措施、评估个人或团队努力和给予回报的主要依据。
技能（skill）属于7S模型的软件要素，主要是指在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这需要严格，系统的培训，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。
在核心竞争力方面，凯马特从上世纪80年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域，使得凯马特的运营能力大大降低，失去核心竞争力。然尔沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低知识和技能的有机结合，无论是信息技术，物流配送能力，还是供应链管理都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能。维护核心竞争力使得沃尔玛在技能和技术上超过了凯马特，成为了零售业的霸主。
较差的客户服务是造成凯马特破产的原因之一，服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题，1994年，《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠服务的抱怨：当询问商品具体位置时，服务员只是用手指了一下而已。作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。同是客户服务，后起之秀沃尔玛将“服务”二字体现在每一个细节上。沃尔玛的培训要求员工见到有顾客进门，微笑相迎，主动询问顾客所需。当顾客需要帮助时，应尽量及时协调好各个操作环节，让顾客有种被重视的感觉。也许顾客并不在意价格，他更愿意花钱买服务。每一次服务都是员工技能的体现，就是这样不断地培训和再培训，使得员工的技能和服务质量不断提高，让沃尔玛一直处于竞争优势地位。
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凯马特�Kmart 的名号在美国本土以外叫得并不响，向中国读者介绍这家公司的最简便方法只有一个：它是现代超市型零售企业的鼻祖。
凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统，这些都是凯马特值得骄傲的地方，但是这些短句中都应该再加上三个字——“曾经是”。
美国人从来没有想过，有一天身边的社区里会没有一家凯马特。但是将来的某一天，也许，“Kmart”这几个字母将永远停留在20世纪。
零售业历史上最大一宗破产案
迫使凯马特申请破产的导火索，是其食品供应商弗莱明公司（Fleming Companies）决定暂停向其供货，因为凯马特没有结清过去一周的货款。
1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后1／4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每7天就结一次帐，这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。
圣诞和新年假期过后，凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款，因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特·罗伯介绍说，弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一，凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。
然而，弗莱明公司当初的精明现在也变成了愚蠢，它的管理层没有想到，那份划算得厉害的合同将它和凯马特变成了系在一根绳上的蚂蚱。这家于1968年就在纽约证交所挂牌的公司一向业绩良好，广受投资者们倾心，然而随着凯马特跌进了日月无光的破产深渊，弗莱明一年前曾摸高近38美元的股价也一路跌到了今天的15．5美元。
9·11和安然案的间接牺牲者
分析起来，凯马特的破产和能源巨头安然公司的轰然倒塌也有着间接的关联。首先，凯马特和保险公司签定了一种履约保证（surety bond），根据这种保证，当凯马特没有履行合约时，保险公司会代其支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而，自从同样依赖这种履约保证的安然破产后，保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码，要求保证方提供更多的现金担保，因此凯马特不得不掏光手中的现金去填补这个由安然掘出来的窟窿。
其次，由于安然引发了有史以来最大的公司破产案，这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼，生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来，因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明一看到凯马特这周没有按合同把钱打进帐就急了，在它的催逼之下，凯马特的CEO查尔斯·康纳威（Charles Conaway）和董事会主席詹姆斯·亚当森（James Adamson）连忙关起门来商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌，众人纷纷表示要向凯马特停运货品。无奈之下，康纳威和亚当森只好跑到法院去申请了破产保护。
此外，还有极为重要的一点是，凯马特没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好机会。尽管凯马特一再强调9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包，由于担心随时会撞上失业的厄运而不敢花钱，但是它也没有解释自己为什么未能在2001年底美国消费者信心指数上扬之际减少亏损。事实上，我们正是需要从这里入手，才能找出凯马特未能保住百年老字号的深层次原因：它过去30年来走错了太多的路而使自己武功丧尽、内力全失。
表面上看，凯马特2000年还在《财富》杂志的世界500强名单中排名第100位。而事实上，过去十年来，凯马特一直处于半死不活的状态。遭受了以沃尔玛�Wal－Mart 为首的一批竞争者的打压不说，自己也是昏招频出、失误连连。
盲目扩张的恶果
纵观凯马特的发展史，不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是凯马特第一次犯迷糊。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如：
1984年，凯马特收购家装连锁店Builders Square，1997年复将其售出；
1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出；
1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；
1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；
1997年，凯马特推出“大凯马特”（Big Kmart）店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果再一次令人失望：2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。
失去消费者
一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下，凯马特及时地调整了大收购的战略，同时踢掉在CEO宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini）。
但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日，丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛，不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏；10年前，凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌，差不多能打个平手；然而30年后的今天，沃尔玛的规模已是凯马特的6倍，是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的目标公司（Target）也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置：在《财富》2000年的世界500强排名中，目标公司因为年收入仅比凯马特少1．25亿美元而屈居第101位，但其净利润是12．64亿美元，而凯马特却亏损了2．44亿美元。事实上，许多忠实顾客已经抛弃了凯马特，如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛，如果更看重货品的时髦款式，目标超市则是他们的最佳选择。
然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。
沃尔玛心结
2001年，凯马特本打算将其2113家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场，以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里，CEO查尔斯·康纳威不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。康纳威降低了3万多种商品的价格、把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州，甚至还挖来了沃尔玛的不少将领。可是一年下来，购物广场的数量只增加到了124家，而沃尔玛的数量却是在1000家以上。
著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为，一心想追赶沃尔玛也是凯马特的诸多致命问题之一。的确，沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈，被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号凯马特心中长久的痛。但是凯马特应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛已不再是它能够硬拼下来的对手，正如零售业咨询师科特·巴纳德所说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”其次，一山不容二虎是凯马特的陈旧想法，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的，市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润；第三，凯马特还应该意识到，沃尔玛通过其购物广场走上了另外一条路线，凯马特的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头，而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店，从它们那里凯马特仍可夺下自己的口粮。
凯马特今天的问题非一日所成，乃是三十年积垢的恶果，指望一两付猛药就能治愈是不现实的。
原文发表于《经济观察报》2002年2月19日43-44期
凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统，这些都是凯马特值得骄傲的地方，但是这些短句中都应该再加上三个字——“曾经是”。
美国人从来没有想过，有一天身边的社区里会没有一家凯马特。但是将来的某一天，也许，“Kmart”这几个字母将永远停留在20世纪。
零售业历史上最大一宗破产案
迫使凯马特申请破产的导火索，是其食品供应商弗莱明公司（Fleming Companies）决定暂停向其供货，因为凯马特没有结清过去一周的货款。
1999年，凯马特和超市供应商弗莱明公司签下了价值45亿美元的合同，指定后者为凯马特的惟一食品供应商。这份合同对弗莱明公司来说简直是好处多多：其一，弗莱明从此后1／4的收入就有了稳定来源；其二，凯马特和弗莱明每7天就结一次帐，这远远快于弗莱明通常的30天结帐的速度，同时也快于凯马特与其他供货商的结帐周期。然而对凯马特来说，这不啻于一颗定时炸弹，只要凯马特一次付不出现金，不履行这份标的额巨大的合同的责任就可以将它逼到破产。
圣诞和新年假期过后，凯马特的帐簿上已经摞起了15亿美元的应付帐款，因此任何人提出的现金支付要求都会给它极大难堪。零售业咨询师沃尔特·罗伯介绍说，弗莱明是凯马特最大、最重要的供货商之一，凯马特却欠着前者7800万美元的货款，可见凯马特的处境何等艰难。可是凯马特一分钱也拿不出，除了申请破产保护，它没有别的选择。
然而，弗莱明公司当初的精明现在也变成了愚蠢，它的管理层没有想到，那份划算得厉害的合同将它和凯马特变成了系在一根绳上的蚂蚱。这家于1968年就在纽约证交所挂牌的公司一向业绩良好，广受投资者们倾心，然而随着凯马特跌进了日月无光的破产深渊，弗莱明一年前曾摸高近38美元的股价也一路跌到了今天的15．5美元。
9·11和安然案的间接牺牲者
分析起来，凯马特的破产和能源巨头安然公司的轰然倒塌也有着间接的关联。首先，凯马特和保险公司签定了一种履约保证（surety bond），根据这种保证，当凯马特没有履行合约时，保险公司会代其支付工人的赔偿金以及枪支和酒类销售所欠的债务。然而，自从同样依赖这种履约保证的安然破产后，保险公司出于安全起见而抬高了履约保证的价码，要求保证方提供更多的现金担保，因此凯马特不得不掏光手中的现金去填补这个由安然掘出来的窟窿。
其次，由于安然引发了有史以来最大的公司破产案，这使得供货商和银行家们变得史无前例的小心翼翼，生怕自己发出去的货和贷出去的款会收不回来，因此货主们纷纷要求货一到就付款。弗莱明一看到凯马特这周没有按合同把钱打进帐就急了，在它的催逼之下，凯马特的CEO查尔斯·康纳威（Charles Conaway）和董事会主席詹姆斯·亚当森（James Adamson）连忙关起门来商议对策。然而迟迟没有下文的密议更是引发了其他供货商的恐慌，众人纷纷表示要向凯马特停运货品。无奈之下，康纳威和亚当森只好跑到法院去申请了破产保护。
此外，还有极为重要的一点是，凯马特没有抓住圣诞和新年这个购物狂季带来的大好机会。尽管凯马特一再强调9·11事件之后美国人都捂紧了各自的腰包，由于担心随时会撞上失业的厄运而不敢花钱，但是它也没有解释自己为什么未能在2001年底美国消费者信心指数上扬之际减少亏损。事实上，我们正是需要从这里入手，才能找出凯马特未能保住百年老字号的深层次原因：它过去30年来走错了太多的路而使自己武功丧尽、内力全失。
表面上看，凯马特2000年还在《财富》杂志的世界500强名单中排名第100位。而事实上，过去十年来，凯马特一直处于半死不活的状态。遭受了以沃尔玛�Wal－Mart 为首的一批竞争者的打压不说，自己也是昏招频出、失误连连。
盲目扩张的恶果
纵观凯马特的发展史，不难发现与弗莱明公司签定的合同并不是凯马特第一次犯迷糊。1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智，凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不迭地忍痛将其一个个割掉，其中典型者如：
1984年，凯马特收购家装连锁店Builders Square，1997年复将其售出；
1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出；
1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；
1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；
1997年，凯马特推出“大凯马特”（Big Kmart）店模式，它比传统凯马特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望这种新型店能够给公司的销售带来刺激；结果再一次令人失望：2001年，凯马特宣布将逐渐弃用“大凯马特”的商号，并将旗下13家大凯马特店转型为沃尔玛式的超级凯马特购物广场。
失去消费者
一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下，凯马特及时地调整了大收购的战略，同时踢掉在CEO宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini）。
但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日，丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛，不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏；10年前，凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌，差不多能打个平手；然而30年后的今天，沃尔玛的规模已是凯马特的6倍，是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的目标公司（Target）也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置：在《财富》2000年的世界500强排名中，目标公司因为年收入仅比凯马特少1．25亿美元而屈居第101位，但其净利润是12．64亿美元，而凯马特却亏损了2．44亿美元。事实上，许多忠实顾客已经抛弃了凯马特，如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛，如果更看重货品的时髦款式，目标超市则是他们的最佳选择。
然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。
沃尔玛心结
2001年，凯马特本打算将其2113家店铺全部改造为全天24小时提供全面服务的购物广场，以对抗来自沃尔玛的强悍竞争。然而这一年里，CEO查尔斯·康纳威不得不花上整日整月的时间来考虑如何应对沃尔玛的价格战。康纳威降低了3万多种商品的价格、把店铺开到了沃尔玛的老家堪萨斯州，甚至还挖来了沃尔玛的不少将领。可是一年下来，购物广场的数量只增加到了124家，而沃尔玛的数量却是在1000家以上。
著名的零售业投资专家罗纳德·博克尔认为，一心想追赶沃尔玛也是凯马特的诸多致命问题之一。的确，沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈，被沃尔玛这样的后起之秀远远甩在身后是百年老字号凯马特心中长久的痛。但是凯马特应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛已不再是它能够硬拼下来的对手，正如零售业咨询师科特·巴纳德所说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”其次，一山不容二虎是凯马特的陈旧想法，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的，市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润；第三，凯马特还应该意识到，沃尔玛通过其购物广场走上了另外一条路线，凯马特的直接竞争对手已经不再是这个年收入逾千亿美元的零售巨头，而是千千万万个小打小闹、成不了气候的小便利店和折扣店，从它们那里凯马特仍可夺下自己的口粮。
凯马特今天的问题非一日所成，乃是三十年积垢的恶果，指望一两付猛药就能治愈是不现实的。
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