Question

企业是怎样进行市场定位的？

Answer 1

　传统的以产品和消费者特征，而非以顾客所要完成的工作为依据来分析市场，做出企业的市场定位决策是一种危险的做法。
　　市场营销的艺术主要集中在市场细分：界定具有充分类似性的客户群，以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分：产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后，为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品推广策略却屡遭失败呢？在我们看来，原因在于这些策略都是以产品和用户的特性来分析的。以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系，并且建立在以环境为基础的市场分类方案上时，管理者才能自信地判断有什么样产品的特性、功能。以及市场定位能够导致消费者购买某钟产品。
　　制定具有可预测性的营销方案，需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言，消费者经常会有需要请别人完成的"工作"。当消费者意识到自己需要别人完成某项工作时，他们便会四处寻找可以"雇佣"的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识到自己有工作需要完成，然后就使用某钟物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成了消费者购买商品的环境。换而言之，消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说，市场分析的关键内容是消费者所处的环境特性而非消费者自身特性。
　　为了证明上述观点，我们来分析一家快餐店在提高奶昔的销量和利润方面所做的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征，这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。首先根据产品建构其市场，接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者都是以特征为基础的市场划分方案。然后再将具有这些特征的消费者人群集中起来，并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加果粒等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息，但产品的改进并没有显着地改变产品的销量和利润。
　　然后一批新的研究人员参与进来，研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的，研究人员在一家餐厅花了18个小时，认真统计奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔交易的时间，顾客除了奶昔还购买了哪些产品，顾客是单独还是结伴来的，顾客是在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是：几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是奶昔是这些顾客唯一购买的食物，而且他们很少在餐厅内吃奶昔。
　　接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了访谈，以弄清楚这些人为什么买奶昔，以及他们会购买什么替代食品以实现相同的效果。大多数早上购买奶昔的顾客出于一系列相似目的。他们都要经受漫长而乏味的上班旅途，所以需要点什么给旅途增添点乐趣！他们此时对食品有"多重任务"要求，买奶昔时并不饿，但他们清楚如果现在不吃东西，到10点的时候就会感到很饿。他们还要受到一些限制：他们忙忙碌碌，总是穿着正装，最多只能腾出一只手来。
　　当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品时，有时他们会购买面包，但面包会使他们的衣服和汽车沾满碎屑。如果面包上涂着奶油或果酱，则会把他们的手指和方向盘弄得很黏糊。有时他们吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐，餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或三明治，但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的，即使顾客挤出吃三明治的时间，到时三明治也已经凉了。结果表明与其他现有可供选择的食品相比，奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理，通过细细的吸管吸完奶昔需要20分钟时间，足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可，既干净又没有溅漏的危险。与大多数其他食品相比，吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但这并不重要，因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。
　　研究人员发现，在其他时间，通常是父母在点了主食后，会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么？他们在精神上疲倦了：一整体不停对自己的孩子说"不"，他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子，以表明自己是有爱心的父母。可是研究人员发现奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物，而孩子却仍然在吸呍粘在盛器壁上厚厚的奶昔，父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉，因为父母宣称没时间了。
　　沿着人口统计和消费心理分析的路线细分市场，确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲，早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光，而后需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客，就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见，并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析，最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的"四不像"奶昔。
　　这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争？统计数据将他们的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是在顾客看来，早上奶昔的竞争对手是无聊、面包、香蕉、速溶咖啡，在晚上，奶昔的竞争对手是曲奇、冰激凌以及承诺将来会给孩子买同时又希望孩子不会想起来的东西。
　　知道一种产品能够胜任什么工作，这为经营者改进产品提供了一条更加清晰的路线图，以便站在顾客的角度赢取真正的竞争。比如为了缓解上班路途上的无聊和乏味，连锁餐厅可以在奶昔中加入真正的小块水果，这样司机嘴里就会不时吸到爽脆美味的水果块，为单调无趣的路途增添一份意外和期盼。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓，以延长允吸的时间。他们还可以在每个连锁餐厅里设立一台自助机，顾客可以用银行卡或者硬币进行操作，这样可以快进快出而减少等待时间。
　　要完成晚上的工作则需要不同的产品：黏性较低消化较快，外包装也要小巧，装饰要生动可爱。可以把这种廉价奶昔随儿童套餐附送，这样一来，当孩子向父母提出要求时，父母则不用过多考虑即可爽快地答应了。
　　如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的改变，抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进，这种改变会有明显的效果，但这不是通过从与之竞争的对手那里夺取已有的市场份额中更多的部分，也不是依赖通过调整菜单上其他产品，相反这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取新的消费所实现的，而那些商品只能给消费者有限的满足感。或者更重要的是：该产品可能在非消费者群体中发现新的增长机会。这个世界充斥着标准化的"万金油"产品，他们并不能令人满意地满足顾客的需求，与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源泉。
　　有人会说上面这个例子太特殊了，不具有代表性，传统的市场定位研究方法在很多方面还是很有效的，那么我们再来研究一个假定的案例，看两种方法分别会把我们带向何方。
　　当前手机智能化是一个热门市场的热门话题，各手机生产厂家都希望在各自的产品中加入更多的功能，于是有了可以上网的手机，也有可以摄像的手机等等诸如此类越来越功能强大复杂的产品。假定有一家名为娇子的新手机公司生产的"王牌"手机，通过其新功能：通过使人们可以在诸如排队、等车和开会等环境中方便地接受邮件的方式，获得一定的市场份额站住了脚跟。那么下一步该怎么办？娇子公司如何维持它的王牌产品的改进和业绩增长轨迹呢？
　　当然，每个月都有大量关于如何改进下一代王牌产品的新鲜创意涌进管理者的办公室。公司应该对哪些创意进行投资，而又应该忽略哪些创意？这些决策非常重要，在这个快速增长的市场中，它们涉及数以千万的利润风险。
　　娇子的管理者可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的，用某些人的话来讲，就是"我们在手持无线设备领域进行竞争"。但是如果是这样，他们会发现索爱、诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话以及多普达等装有微软操作系统的移动智能手机都在与王牌进行竞争。为了领先于这些竞争对手，娇子公司需要更快开发出更好的产品，因为竞争对手们实力都很强劲，都在快速推出更新、功能更全的产品。娇子如果不能奋力跟进是否意味着落后了呢？
　　按照以产品特征界定市场的理念将导致管理者产生这样的想法：为了在竞争中获胜，娇子公司需要在下一代王牌产品中相应地增加一些功能。当然娇子公司的竞争对手也有同样的想法：为了领先其他所有竞争对手，所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是，按照产品特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品根本就无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。
　　或者娇子公司主管还可能按人口对市场进行细分定位，如以商务旅行者为目标，然后将为了满足这些顾客的需要所做的产品改进加到王牌产品上。这样的设计使得娇子公司不得不考虑另外一组完全不同的功能需求设计。比如嵌入客户关系管理软件被人们认为非常关键，因为它使销售人员在与顾客接洽之前就能快速查询交易记录和定单情况；可下载的电子书刊与杂志可以免去顾客背负装满厚中的阅读资料的公文包之苦；带有提供改变旅游预定、股票交易、通过全球定位系统查找饭店等功能的无线互联网接入服务可能会非常有吸引力；具有将费用开支报告无线传输给总部的功能软件似乎也必不可少。越来越庞大的开发计划将使新产品的发布推迟得遥遥无期。
　　每一位参与市场战略定位决策的管理者都非常理解回答诸如此类问题时的痛苦和艰难。难怪许多人认为决策的正确性就像赌博一样不可预测，或者更糟。
　　如果娇子公司根据人们使用该产品所要完成的任务来划分市场，情形会怎样呢？我们没有对此深入研究过，也许他们中的绝大多数只是在用它来打发小块的、不用就会浪费掉的时间。在机场等待登机的长队中，可能会使用王牌阅读邮件；公司管理人员在开会时会打开一直处于待机状态的王牌并放在桌上的话，又会在做些什么？如果会议节奏太慢或太乏味，可以扫一眼上面的消息，这样既不显得失礼，同时又可以充分利用时间，如果会议节奏加快，他可以把它放在一边重新集中注意力。
　　这时王牌产品在同什么竞争？人们需要抓住小块时间做点事情时，如果不用王牌，他们会使用什么产品？也许会看看报纸，有时候他们做些笔记，有时他们会很不在意地看几眼电子显示屏中的布告，或者在枯燥的会议上坐着两眼发呆。站在消费者的立场上，这些正是王牌最直接的竞争对手。
　　这样的市场框架意味着公司应对对王牌的无线电子邮件平台做出什么改进呢？Word、Excel和CRM等软件恐怕不行，在短短的几分钟的小块时间内很难完成程序导入、转换心态、高效工作、减速换挡这一系列的活动。
　　但是对于娇子公司而言，应用IVR交互式语音应答技术也许是个好主意，因为接收和回复语音信息不失为另一种卓有成效的利用小块时间的方式；财经新闻标题和股指信息也可使王牌有效对抗报纸；简单的单人游戏或者自动下载的诸如十大优秀运动员排行榜新闻都能够消除无聊和乏味，从而赢得市场份额。从顾客使用该产品所要完成的工作角度来看待市场，那么娇子公司制定的新产品开发计划就能更好地反映顾客的真实生活。
　　如果娇子将它的王牌产品定位在帮助人们充分利用小块时间上，多普达将它的产品定位在帮助人们做事更加系统和有条理上，而CDMA的手机则定位于带给年轻人更多乐趣，那么这些产品在消费者看来就各不相同：每样产品都会在其相对应的市场中拥有大的市场份额。因为这些产品出现在消费者生活中的不同时间和地点，我们认为在相当长的时间内，大多数消费者将选择分别拥有这些产品，而不会使用一个单独的、像万金油式的设备。也就是说，除非出现一个无须牺牲功能性、简单性、便捷性就能够完成所有这些工作而且价格具有竞争力的万能型产品。
　　不幸的是很多生产商都努力在自己的产品中加入竞争对手的产品功能，要制造功能齐全的万能型产品。如果不加抑制，这将导致产品相互雷同而丧失自己的特点，结果反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实这样做根本就没有必要。以产品和消费者特征，而非以所要完成的工作划分市场的做法最终将导致产品走上自我毁灭的道路。

Answer 2

包括大卖场，便利店和专业店在内的连锁超市在短短的十几年的时间内已经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场，街边夫妻店这些中国传统的零售模式。虽然整个行业表面上呈现出一片高歌猛进的大好形势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冰火两重天。从不同的调查和数据中都可以发现在中国零售领域春风得意的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业，虽然也有百联，华联，物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存状态却宁人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文是所探讨的发展战略主要是针对中国数以千计的中小型连锁超市而言的。 <br> <br> 2004年中国连锁超市行业垄断程度增强 <br> <br> 根据中国连锁经营协会的数据，2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比上年百强企业销售总额增长39％。2004年连锁百强企业门店总数达到30416个，比上年百强增长49％。营业总面积达2580万平方米，比上年增长35％。员工人数81万人，比上年增长27％。 值得注意的是在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，涉及超市行业的企业超过了70%。根据销售额和店面数据分析，虽然连锁超市这种概念在中国仅出现15年，但是行业的垄断程度却超过了美国头50年的数据。 <br>另外一个值得注意的现象就是在2004年，外资企业全面开花。从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45％、32％、23％，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。从地区上看，外资企业不仅停留在一级城市，而且在二级城市、西部地区都有明显的扩张。 <br> 在2004年12月11日商务部《外商投资商业领域管理办法》(下简称《办法》)将于正式实施，根据《办法》规定，我国将逐步放开对外资投资商业的限制，并规定从2004年12月11日起，允许设立外资独资商业企业，同时从事零售的外资投资商业企业及其店铺的设立地域限制将取消。更为严峻的是世界零售100强企业中，仅有16家进入了中国市场，而另84家可能随时都会来，因此竞争趋势将更为惨烈。 <br> 面对这些严酷的现实，中国本土的超市连锁，尤其是中小型本土超市连锁在刚刚诞生不久，就面临着你死我活的残酷市场竞争。那么中国的连锁超市的现状又是什么样的啦？ <br>国内连锁超市劲吹“倒闭”风 <br> 据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。与20世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。 <br> <br> 2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。 <br> <br> 实际上仅具有西洋外形的普尔斯马特并不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普马集团的内资公司以特许经营方式获得的一个洋名字，拥有品牌的国外公司没有向中国投入一分钱也没有派遣任何一个自己的管理人员，而中国普尔斯马特的扩张方式也是典型的中国式的，一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实根本没有投入什么资金。在2004年达到年销售总额40亿元人民币，店面约46家的巅峰后，在2005年却轰然倒下。 <br> <br> 以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。 <br> <br> 中国中小型连锁超市的现状 <br> <br> <br> 中国在2001年底加入WTO以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已经过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。 <br> <br> 据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁超市发展的瓶颈。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本 <br> <br> 连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低下体现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。 <br> <br> 我国的连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。 <br> <br> 中国中小型连锁超市的发展的关键所在 <br> <br> <br> 近年来，如何为本土中小型连锁超市找寻发展之路成为了业界一个备受重视的话题。虽然方法众多，流派众多，但主流结论不外乎学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应。笔者也非常认可这种建议，只是任何一种有效的方法需要适合企业自身的现实条件。快速扩张对于盈利能力强，自有资金雄厚或者财务体系健全，经营稳健又具有持续的融资渠道的大型连锁超市企业是顺理成章的企业发展战略。而国外先进的管理体系早已被证明行之有效，是连锁超市向管理求效益的战略的重要组成部分。但是，在多年的是实践过程中，笔者发现这种模式并不是放之四海皆适用的灵丹妙药。依托这这种模式而成功的企业集中在中大型的连锁企业，他们本身具有可盈利的店面运营体系。这些企业的战略核心是如何应对国外巨型连锁企业进入中国后的挑战，因此快速扩张和精炼内功是成功的不二法门。而许多具有远大抱负的中国本土的中小型连锁超市在实施了这种战略之后，却陷于了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由于过度扩张或者是盲目投入大量的运营资金引进先进的管理系统，最终导致资金枯竭，关门大吉。 <br> <br> 通过详细的分析，笔者发现学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应这种模式在连锁超市企业发展到了一定的阶段，所能带来的效果是非常明显的。但是对于中国本土的中小型超市企业在发展的初级阶段，却并不适合。首先，在这个阶段这些连锁超市企业本身最大的问题是无法找到持续性的盈利模式，基本处于望天打卦的被动局面。希望通过快速扩张改变这个局面，无异于赌博，即使侥幸成功了，也无法持久。快速扩张，增加门店数并不能自动形成盈利模式，一家店不挣钱，多家店亏钱的速度更快。目前中小型连锁超市企业很难通过中国的银行体系获得快速发展的资金支持，因此拖欠建筑商，业主，供应商的应付款成为了主要的融资办法。对于这些没有找到稳定盈利模式的超市连锁企业，选择快速扩张之路，带来的却多数是快速倒闭。 <br> <br> 引进国外的先进管理体系和软硬件设备，可以显著提升门店以至于整个连锁体系的运营效率，但是这套体系的引进和建立是牵涉成本的，而且初期购买的价格和持续使用的成本都是不菲的。只有在超市连锁企业现有的门店数能够与引进的管理系统相匹配，才能凸现出整体的成本节约效益。否则的话，由于门店数不够，虽然单店经营的某些数据变得好看了，可整体来看，却是不负重荷，这就是我们经常说的小脑袋带大帽子！此外国外的许多管理体系的软硬件多数都是为大型的连锁企业度身定做的，并不适合国内的中小型连锁企业。盲目的迷信这些管理系统的企业经常会发现砸锅卖铁换回来的宝贝，却跟传说中的神话相去甚远，再加上本身企业员工的素质没法在短期内发生质的变化，这些高价购买回来的软硬件变成了让人哭笑不得的店内摆设。笔者曾经见过一家民营超市，在长期不死不活的状态下，一狠心将所有的资金用来引进了一套价格昂贵的ERP系统，一心希望乘现代技术的东风，从此一日千里。由于他们的管理人员的构成以高中毕业为主，连简单的EXCEL表格都不懂得制作，更不要说是听都没有听说过的ERP。而顾客也没有因为他们购买了一套昂贵的ERP系统，而增加购买量，这样结果可想而知，由于缺少营运资金，这家超市不到半年就倒闭啦。因此，笔者认为任何的现代连锁超市管理观念如ERP,CRM，物流体系，配种中心等对于提升企业的核心竞争力都是非常有效的，但是要注意的是这些观念必须要与企业自身的情况相结合，尤其是中国本土的中小型连锁超市企业在做出资金投入的决定的时候更要升慎之又慎！ <br> <br> 中国中小型连锁超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够生存下来！对于任何一个企业，能够得以生存的唯一标准就是企业的盈利能力。笔者认为对于中国本土的中小型连锁超市，盈利能力首先应该是来自勤俭节约的企业文化和寻找自己独特的市场定位的错位经营战略。在沃尔马，家乐福等国际巨头的成立之初，他们并没有武装到牙齿的现代科学管理体系和软硬件设备，这些企业的头几家店面在我们许多的推崇ERP,CRM的所谓得专家眼里一定会被定义为平淡无奇。但是他们从成立之初，虽然弱小，却有一种与生俱来的光芒，那就是勤俭节约的公司精神以及明确的与众不同的市场定位！很多的人认为目前中国中小型连锁超市面对的是来自国际连锁超市巨头的直接挑战，与几十年前沃尔马成立之初所处的年代完全不同。但是这个观念是错误的，因为在沃尔马成立之初在美国所面对的竞争压力要远远超过中国中小型连锁超市目前所面对的压力。所以说，不管是在哪一个时代，不管是有什么样的管理技术的出现，决定一个企业成功的内在因素是恒久不变的。 <br> <br> 勤俭节约的企业文化 <br> <br> <br> 在高深的商业理论层出不穷的今天来谈论勤俭节约好像是有些过时，甚至会令到一些读者大失所望。当每个竞争对手都可以轻而易举地花钱购买到最新式的设备，聘请最有经验的职业经理人，提供最为齐全的商品品种的时候，连锁超市企业似乎注定了要成为众多双胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我们还不需要绝望，在硬件设备同质化的今天，企业文化再一次成为了我们的克敌法宝。零售行业发展到今天早已变成了一个微利的行业，勤俭节约的企业文化不但没有因为新技术的出现变得过时，反而变得比以往更为重要。 <br> 当山姆.沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，化几美元理发，也曾经因为一个沃尔马的经理人忘记了关灯而大发雷霆。如果你走进任何一家家乐福的店面，去参观他们的经理人办公室的时候，你一定会大吃一惊，这些世界500强的经理人的办公室可能简陋狭小的连你都为他们感到愤愤不平。“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失”这句话也早已写进了宜家的管理手册中。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。实际上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销。对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。发展到今天，勤俭节约的精神仍然被他们的管理人员奉为天条，这个现象值得中国的中小型连锁超市深思。 <br> 对于国内的许多超市经理人，张口闭口都是现代管理理论，但是他们却忘记了，勤俭节约是零售这个古老的行当里的最基本的法则。装修气派的办公室，出行的豪华汽车在中国大部分稍有一点规模的连锁超市企业里边早已蔚然成风。零售业不需要空洞复杂的理论，需要的踏踏实实的，甘于艰苦的实干精神。假如连这个零售业最基本准则都做不到的话，中小型连锁企业的发展都将只是空中楼阁。中国的中小型连锁超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是培养一种近乎于残酷的勤俭节约的企业文化，没有这种文化，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。这种文化不应仅仅是写在店铺的管理手册里的，更重要的是首先体现在企业的高层领导人的身上。在任何一个时代，是组成企业的人而不是机器决定一个企业的成败。中小型企业虽然没有足够的资金去购买最为先进的设备，但是当勤俭节约的这种企业文化都深深的烙在每一个员工的心理的时候，意想不到的变化就能够出现。最为著名的例子就是宜家“自助组装家具”的发明。正是一个员工的成本意识，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。 <br> <br> 独特的市场定位 <br> <br> <br> 目前中国本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。 <br> 在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。中小型连锁超市的资金实力，经营规模，配套管理体系与连锁巨头们相比，简直可以说是不堪一击，唯一可以采取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营！根据零售业的定位理论，只要在以下5个关键领域之一做到最佳，商店就能胜出：品种（丰富）价格（廉价）时尚（流行）服务（便利）迅捷（快速）。实际上，像沃尔马，家乐福这样的零售巨头在这些方面都表现得十分出色，但是正因为他们力争在这5个方面都保持优势，因此任何的一个单项都仅仅是优秀，而做不到最佳！ <br> 下面我们列举美国本土的一些优秀企业，他们在沃尔马最为强势的本土却取得了骄人的成功。 <br> 种类杀手（品种丰富）：这类商店在某一特定类型的商品上提供最齐全的品种。如家居装潢方面的家得宝（homedepot）宠物食品和用具方面的聪明宠物公司（PetsMart）家用电器方面的百思买（Best Buy）儿童玩具方面的玩具反斗城（Toys “R” Us）办公用品方面的办公仓库（Office Depot）。中国的中小型超市连锁完全可以在某一特定类型的商品上面仿照这样的思路，提供比零售巨头们更加丰富的选择。 <br> 质优价高的折扣（时尚流行）：这类商店推出了对高级产品的折扣，口号是“时尚而又便宜”。如目标公司（Target）这家公司的目标与沃尔马是一样的，那就是提供高折扣的商品。但是不同点是这些商品都是流行和时尚的产品，而非沃尔马店内的大路货。模仿他们的战略，中国的中小型公司不一定要在零售巨头们降价打折的产品种类上去打价格战，而是采取田忌赛马的策略，将另外的一种产品组合作为自己长期降价的对象。 <br> 价格杀手（廉价）：即使沃尔玛很难使其他零售商在低价方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能够在低价（低成本）上和它抢生意。更低价的关键是在牺牲其它方面的利益基础上获得的。如大乐（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他们的基本特征就是抛弃了许多竞争对手认为非常重要的东西，只针对低收入阶层。中国的中小型超市连锁可以学习他们的经验，产品不求多而全，服务不求尽善尽美，但是却提供给部分对价格敏感的消费人群他们所希望的价格。 <br> 便利服务（便利）：柒拾壹（7 eleven）是这类商店的代表。他们商品的价格要远远高于同类商品在沃尔玛的价格，但是由于提供了地理位置的便利以及购物时间和购物流程的便利，成为了美国国内店数最多的连锁体系。目前这种便利店在中国已经出现，并形成了一定的规模，但是由于社会消费观念的不同，目前便利店在中国获得长足的发展时机还并不成熟。 <br> 免下车服务（快速）：节省时间的免下车服务为许多的商店带来了竞争优势。甚至沃尔玛自己的社区店（Neighborhood Market）也增设了为顾客购买药品而开设的“免下车”窗口。虽然这种服务目前并不适合中国的消费市场，可是快速付款的理念仍然可以为中小型超市带来一定的启示。 <br> 以上的商店并不是因为他们的对手（沃尔马等零售巨头）的疏漏而侥幸胜出，为了实现在某一特定领域里做得最好的目标，这些零售商竭尽了公司上上下下的全部力量，只是他们经营的根本动力。通过以上对美国零售市场的分析，我们发现中小型连锁超市成功的因素是能够找到自己不同于对手的独特市场定位。只有根据自己本身的资源，在某一个领域建立自己独特的市场定位，差异化经营，并努力做到最佳，才能避免同质化和残酷的价格竞争。

Answer 3

市场定位是指企业决定其产品在目标市场的地位以及其产品在目标市场的竞争地位。它也被称为“竞争定位”。
市场定位是企业成败的关键。企业的资源总是有限的。如果你渴望完美，你想做任何事，但最终你什么也没做。
在市场定位之前，企业管理者必须首先分析竞争对手产品在市场中的地位和份额，充分了解目标市场中现有产品和品牌的质量、可用性和价格水平，了解目标市场中客户对产品的主要关注。这些往往被中小企业忽视。
（一）问题与表现
1、没方向、没目标、没战略；
2、没模式、没效率、没成果；
3、跟风走，产品滞销；
4、盲目扩张，投资难回报；
5、保守谨慎，错失市场良机。
（二）根源与危害
1、没有进行市场定位的意识；
2、不了解政策、不清楚环境；
3、没有理清竞争优势；
4、对目标市场没有充分掌握；
5、盲目乐观、凭感觉进行市场定位。
其危害是:没有市场定位或错误定位，没有销量，没有利润，员工没有信心，这将导致企业或延迟发展机会，或浪费资源(人力、物力、财力)。
（三）“正常管控”思路与对策
市场定位是指企业和产品在目标市场中与消费者的匹配。
在互联网时代，企业或市场的定位是以用户为中心的，这种定位颠倒了产品或服务的定位，塑造了与众不同的产品，给消费者留下了鲜明的印象，并最大限度地将这种印象传递给消费者，从而使产品能够在市场上确定合适的位置。
市场定位时我们可以进行模拟操作，采用现场还原的办法，从调研、规划、执行三个方面进行考量。
首先，我们必须了解国家政策、市场情况、行业状况和我们自己的情况。
其次，在规划层面，方向、战略、业务模式和资源应合理匹配。
最后，在实施过程中，明确目标、计划、实施路径和团队角色的划分。
在弄清以上三个方面的情况下，进行客户、产品、销售的定位。