国有企业绩效管理中存在的问题分析
国有企业绩效管理中存在的问题分析
管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。下面是我为你带来的 国有企业绩效管理中存在的问题分析，欢迎阅读。
摘要： 绩效考核是企业管理者与企业员工之间进行管理沟通的一个主要方式，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但是目前在我国国有企业中，绩效管理所发挥的作用及意义并不尽人意，本文着重分析了国有企业绩效考核中存在的问题，并提出合理的建议及改进方法。
Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting management communication between enterprise managers and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achievement while realizing the target of business operation, finally achieve the "win-win" of enterprise and individual development. But, the role and the significance performance management plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this paper, existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly analyzed, suggestions and improving methods were put forward.
关键词： 国有企业 绩效管理 对策分析
Key words: state-owned enterprises；performance management；countermeasure analysis
0引言
上世纪70年代绩效管理在美国兴起，90年代传入中国，它被人们称为是公司人力资源管理和战略管理的有效工具。因为绩效管理是企业进行有效管理的重要部分，是企业人力资源管理的核心，它能够有效地挖掘员工的潜能，进而实现公司未来发展与员工理想目标的一致。我国加入WTO后，许多企业都在或准备实施绩效管理体系。然而，引入了绩效管理之后，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是生搬硬套流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生了负面的影响。
1绩效考核的概念及重要性
1.1 绩效考核的概念绩效考核也被称为成果测评，是企业为了实现高效生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员指定任务的完成程度和工作实绩价值判断的过程。它是一项系统工程，涉及到目标责任体系及其战略目标体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
1.2 进行绩效考核的重要性在企业的各个发展阶段中，绩效管理对于企业竞争力的提升都具有巨大推动作用，对于处于成熟期的企业而言尤为重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，就不能适应残酷的市场竞争，最终将被市场淘汰。 绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
1.2.1 绩效管理有助于优化整体的管理流程企业管理中包含对人的激励约束和事的流程管理两大问题。流程就是应该怎样去做一件工作或完成一项业务，包括为什么做，让谁去做、怎样去做、完成后由谁负责几个方面。在企业实行绩效管理时，所有的管理者都应把公司的整体利益和效率作为工作的出发点，努力将业务处理效率提高，对以上四方面工作不断加以调整和改进，逐步完善公司管理流程和业务流程。
1.2.2 绩效管理促进整体绩效的提升推行绩效管理就是通过合理制定各级发展目标，让企业员工明确工作的方向。企业营运正常的情况下，部门或个人制定新的目标时应该比之前的目标更高一些，以激励他们努力工作，提高绩效，这样，经过绩效管理的循环，不管是组织还是个人，它们的绩效都会获得提升。
1.2.3 绩效管理有效保证企业目标的实现每个企业一般有自己的企业战略规划和发展目标，分为近期和远期目标，以其长期目标为导向，以能够预期的外部经营环境变化和企业内部条件为支持，从而制定企业的出年度经营计划和投资计划，以实现年度经营目标，达到企业效益最大化。
2国有企业绩效管理中常见的问题
我国的大部分企业虽然引进了国外的先进绩效管理理念，但是大多数的国有企业在绩效管理中仍然体现了计划经济体制的人事管理模式，人事部门的职能一般为人员调配、晋升、培训和制定工资分配方案等。目前国有企业人力资源管理存在的问题主要有：
2.1 对绩效管理认识不足个别国有企业的管理人员难以正确把握绩效管理的内涵，对其认识也只停留在考核层面，把绩效管理等同于年末填报的考评表。实际上，绩效考核与绩效管理的区别是很大的。第一，绩效管理是一个动态的管理过程；而绩效考核是相对静态的，主要是上级对下级的控制，其重点在于“事后的评价”。第二，绩效管理由四个环节组成，即绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及绩效结果反馈等。所以从绩效管理的流程可以看出，绩效考核只是绩效管理流程中的一个环节。还有一点就是，很多国有企业的管理人员认为沟通与反馈机制没必要存在于绩效管理中。
2.2 考核指标衡量标准不明确由于考核体系缺乏一条清晰的战略主线，形成了严重的孤立性与非系统性，导致企业各种考核形式设置的考核指标太多，从而淡化了考核的各项指标，同时，数量繁多的绩效指标给考核的实际运行造成困难。另外，有些考核指标的可量化问题也是影响原绩效考核效度的一个重要因素，大多数指标只是给出一个模糊的标准，甚至就是日常的一些规范，缺乏明确的考核标准，难以有效衡量。
2.3 绩效考核的结果没有得到合理利用绩效考核的结果常常与个人的绩效相脱节，并没有很好的利用绩效考核的结果来进行个人激励。重要是要实现绩效考核的战略导向。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
2.4 过于追求量化指标，轻视过程考核定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但在绩效考核中，定量考核并不能够保障考核结果是公正公平的，这就说明要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，考核指标全部量化并不能正确的评价下属的工作状况以及能力。公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
2.5 领导好恶决定结果的现象比较普遍领导的好恶也是影响绩效考核结果的主要因素，虽然部门主管对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效考核的`核心，但是有些主管往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。不同的领导风格对部属的绩效考核有密切的联系，实际考核中难以进行规范化、程序化的操作，最终以领导人的评定为准。
3国有企业绩效管理的改善建议
3.1 绩效结果的合理应用要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到更为多元作用，不仅仅作为劳动报酬与职务升降的依据，还应该成为绩效改进与制定培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据，作为职位等级晋升和岗位调配的依据，记入员工发展档案，与薪酬制度接轨，成为员工职业生涯发展规划的依据。绩效考核的结果应充分发挥好起作用，对其分析判断后得出考评成绩，同时让员工知道自己的绩效成绩，使他们了解自己存在的不足，明确以后的努力方向，对下一步的工作目标和方向作出规划。
3.2 保证考核者的相对独立性考核要想保持相对独立，避免主、客观因素的影响，以下几点必须遵守：①要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。②要防止晕轮效应，评定者在评定时只能选择一个评价维度来评定所有的被评价者，之后再开始第一评价维度的评定。③对评定中的宽松或严厉倾向加以控制或消除，可以对评定结果的分布状况加以控制，例如要求必须有一定比例的“优秀”、 “不合格”，迫使评定者采取较接近的评定标准，也可是评定自身的含糊性降低，评定标准要尽量遵循客观事实，评定要求要明确、特定。④减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。⑤摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
3.3 建立以目标管理为导向的绩效评价流程制定客观的评价标准和内容要建立目标管理体系，因为目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。例如制定目标计划时，必须考虑企业、部门的目标，使之保持一致，同时要与员工沟通，反复推敲。执行时发现有什么不合理的地方必须及时修改。根据部门的不同分析设计不同的评价内容，入业务部门应更关注业务的完成情况，努力实现量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。
3.4 创新绩效激励体系，合理利用绩效考核结果绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等六个方面。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。企业内部要利用创新绩效激励机制推动共同价值观和新兴企业文化的形成；对关系企业战略目标实现的关键性业绩评价指标要谨慎设计，实行战略性评价与激励。战略性激励的建立和推行对实现企业的全面可储蓄发展有着特别重大的意义。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅是一套激励方案，而且是企业的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
参考文献：
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