Question

公司6sigma管理咨询项目推行失败的原因有哪些呢？求解答

Answer 1

　　1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺
　　领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。
　　2.兼职的黑带
　　许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。
　　3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来
　　作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。
　　4.只注重项目数量而忽视项目质量
　　虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。
　　5.没有督察机制
　　精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。
　　6.没有卓有成效的奖励机制
　　作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。
　　奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。
　　7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架
　　实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。
　　8.机械照搬的实施项目
　　任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。
　　9.过于注重统计工具的使用
　　前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。
　　10.对于项目的期望过高，期望尽早见效
　　由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。

来源：张驰公司

Answer 2

（1）六西格玛项目组内部的问题：
1、目标不明确；
2、分工不清楚；
3、组员不稳定；
4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；
5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；
6、项目组长缺乏组织和沟通能力；
7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；
8、给项目分配的时间不够；
9、组长不召开项目会议；
10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；
11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；
12、缺乏数据、缺乏足够的评估；
13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；
（2）、项目组外部的问题：
1、推进办缺乏推动力；
2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；
3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；
4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；
5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；
6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；
7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；
8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；
9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；
二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：
＊ 确立切合实际的战略和明确的财务目标
＊ 高层管理人员的全力支持和号召力
＊ 科学规范的统计和分析方法（DMAIC）
＊ 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验
＊ 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法
＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）

Answer 3

　　六西格玛管理推行失败原因分析：
　　1、缺少推行战略规划
　　六西格玛管理是一个从上到下的过程，需要高层领导的战略部署层次的重视。很多公司在推行六西格玛管理模式时没有制定一个类似三年规划或五年规划的发展目标，从而不能对长期目标加以细化到年度目标去监控实施，并从年度目标去展望长远目标。中国企业要么没有六西格玛战略，要么把它排在战略部署靠后的位置。

　　通常做得优秀的企业，会制定有短期规划（一般一年左右培养部分GB/BB，提高认知度），中期规划（一般两年左右继续培养GB/BB，扩大影响面），长期规划（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5 年）来培养和锻炼自己的队伍。

　　2、缺少标准化的六西格玛管理体系
　　很多中国企业缺少一个完整的六西格玛管理体系。而一个完整的六西格玛管理体系是保证六西格玛管理在企业生根，稳步推进的重要保证。

　　3、未从人本主义出发培植六西格玛文化
　　大多数公司在推行六西格玛管理时都按六西格玛的DMAIC流程开展项目，并规定参加项目是员工的职责之一。但很多公司仅停留在做项目阶段，期望通过做项目来增进收益。提高收益固然没错，但如何培育企业的六西格玛文化做到全员参与才是企业走向成熟六西格的标志。

　　4、急于求成
　　部分企业在到六西格玛的作用之后走到另一个极端--急于求成，想马上见效益，想要所有的业务都达到六西格玛水平。短期内推行上百个项目。