Question

企业没有请培训公司,但是精益六西格玛咨询项目推行失败了,原因有哪些呢?

Answer 1

　　【一】、精益六西格玛项目失败原因分析
　　
　　项目实践者通常会提到一个常见的原因：项目之所以没有成功，是因为推荐的解决方案在整个项目过程中从未落实。
　　
　　1、我们需要了解解决方案为何未能付诸实践
　　在进行一步探究的时候，我们得到了一些有趣的信息以及产生这个结果的不同原因。最常见的原因是：过程的所有者从一开始就没有参与到项目中。
　　
　　如果你考虑使用许多质量改进计划的模式，构造出一个独立的质量改进团队或专门的负责部门来执行项目以替代公司全员参与，那么将很容易发现过程的所有者被排除在项目之外。或许过程所有者白天工作非常忙，几乎没有时间投入到项目；或者由于各种原因过程所有者对项目从来就没有兴趣；也许过程的所有者希望管控过程，亲自找到解决办法；或许负责这个项目团队可以使过程更加高效，并简化过程，但过程所有者可能会因此失去他的工作。这些都可能是过程所有者从未落实解决方案的原因。
　　
　　其他反馈的意见也表明，解决方案之所以永远无法实践，是因为项目团队按照DMAIC方法只完成了定义、测量和分析阶段，从来未进入真正的改善或控制阶段。换句话说,他们在完成了DMAIC的DMA之后，就移交了项目，并希望过程所有者执行改进和控制工作。其他的实践人员告诉我们，项目解决方案之所以没有落实，是因为在项目团队完成了所有的工作并设计了新的流程之后，他们向上层管理人员汇报，但被告知“这不是我们所预期的”。管理层可能会因为下面原因拒绝一个项目解决方案，比如实施起来太复杂，代价太太，或者只是因为那不是他们自己提出的解决方案。
　　
　　2、避免类似情况出现
　　
　　这看起来似乎很简单，但你可以做的事就是在每个项目的开始前创建一个全面的项目章程。什么是项目章程呢？这是一个文档，通常是在定义阶段完成的，用于回答关于你的项目的一些基本问题：
　　①为什么说这个项目很重要
　　②谁来确保这个项目取得成功
　　③这个项目的预期收益如何
　　④何时能看到预期收益，收益能持续多久
　　⑤改进工作会集中在哪些方面
　　
　　项目章程中的信息对于获得领导承诺并提供完成项目所必需的资源是至关重要的，有时它甚至可以成为你推进这个项目的“通行证”。这个工具是所有的项目参与者交流的原则，所以清晰、准确填写这个文档并随着项目的推进及时更新可能出现的变化非常重要。
　　
　　请记住，从一开始就应该让过程所有者参与其中，这点非常重要，因为他们通常是负责实施你们团队所推荐解决方案的人。如果你在项目章程做了全面的工作，那您应该能够避免上面的一些问题,并以你的方式成功的完成项目！
　　
　　【二】、实施精益六西格玛管理失败的原因
　　
　　精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:
　　
　　1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺
　　
　　领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。
　　
　　2.兼职的黑带
　　
　　许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。
　　
　　3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来
　　
　　作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。
　　
　　4.只注重项目数量而忽视项目质量
　　
　　虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。
　　
　　5.没有督察机制
　　
　　精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。
　　
　　6.没有卓有成效的奖励机制
　　
　　作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。
　　
　　奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。
　　
　　7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架
　　
　　实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。
　　
　　8.机械照搬的实施项目
　　
　　任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。
　　
　　9.过于注重统计工具的使用
　　
　　前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。
　　
　　10.对于项目的期望过高，期望尽早见效
　　
　　由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。

　　【三】、专注提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

　　1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
　　2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
　　3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

　　辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。