Question

人单合一模式对员工的激励体现哪些方面，请说明

Answer 1

人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。[3] 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。

Answer 2

《人单合一》是2007年出版的图书，作者是程书博。本书站在经济全球化、市场国际化的背景下，对张瑞敏的“人单合一”竞争模式进行了深入的剖析，并且结合海尔的过去与现在进行了更加翔实平白的阐述。在成书结构上，我们力图遵循张瑞敏原有的理论体系，既做到了一脉相承，又根据中国企业的实际情况进行了增补。为了增强可读性，本书在阐述“人单合一”这一创新管理理论的同时，还增加了一些海尔实践“人单合一”竞争模式的经典案例。

Answer 3

海尔内部“竞单上岗，按单聚散”。这个是算是负激励，因为单如果完成的很不好的话就要被散出嘛，可能是个人可能是一整个小团队甚至链群，这样的倒逼机制就督促大家更好的完成任务，否则就失业了嘛，还是很紧张的。
那再来说说正机制。正是这样的弹性也使得有梦想脚踏实地的优秀人才有更多进来的机会，如果能做出很大很出色的项目，那首先可以享受到平台里更多更丰富的资源，是外界很难获得的；其次可以有机会组建更大的团队实现小型的团队“再生产”，把产品越做越大；最后当然是提成啦！如果做得太过优秀在海尔集团内部和市场上都是知名的，上了集团样板会，那提成和奖金和自己项目的收益可是非常可观的。有钱有机会有晋升，还不诱人嘛？