Question

在互联网+时代人力资源有哪些变革

Answer 1

其实我在互联网企业里面算是一名新兵，两年半前离开了传统行业，来到了互联网企业，在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长、有收获。我以自己亲身经历来分享“互联网时代HR变革和转型”。
进入互联网企业，第一年我极不适应，打法完全不一样。作为外企里面第一批HR人士，我对HR的理解功底是比较深的。但在阿里巴巴这样一家互联网企业中怎么会遇到这么大的挑战和阻力？
前段时间我看了一本书特别有意思，叫《U形理论》，麻省理工奥图教授写的。这本书写的是在整个变革都会经历U形阶段，底谷时期是真正认识到基本命题的阶段，经历这个阶段才能够继续往前走，继续往上升。我想趁这个机会跟大家简单分享一下低谷的时候该思考的几个命题。
这几个命题是：第一，HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门；第二，HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值；第三，HR到底是做什么的？
HR日常有很多琐碎的事，上至战略要懂，下至公司的卫生要懂，必须要理清这条脉络才能重新轻装上阵往前走。以前你成功的关键要素是那条船，但是现在变成了你未来成功的包袱。你只有去思考了这几个命题之后才能够知道是不是该放下这条船。
九十年代末二十世纪初的时候，美国的一个知名HR教授Daff很早就提出一个概念，HR的三个角色。伙伴，入什么伙？伴什么东西？提供什么样的价值？我现在才对这三个词才有了一点深刻的理解；第二个问题，HR客户是谁？可能会有很多回答，是我的老板，是这个组织，是组织里所有的员工。企业中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客户还是这家组织；HR的业务是什么？如果客户是组织的话，其实是我们在这个组织中着眼这个组织去发力。
李剑先生谈到了三个人的能量构成了整个组织的能量，组织的能量是非常强大的，如果你没有管理好组织能量场的话会有很大的影响，一个人的事件很快会引起蝴蝶效应，引起非常大的事件。
组织能量场反映在个体上是心力、脑力、体力。既要有好的体力，同时要有脑力去思考，心力是你有没有那份坚持。前两天我看了一个视频，Ted大会上的一个老师谈到了心力的问题。
目前所有的员工体力和脑力区别不会太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能够坚持。组织能量场反映在组织上是组织文化、组织能力和组织智力。
企业起源的时候，我们可以看到最早思考的就是组织智力，有战略之后用什么样的业务模式、组织结构、流程、制度、体系去推动整个组织的管理；第二个方面组织能力，整个组织中未来发展方向中需要什么样的能力，需要什么样的领导力，核心其实是组织文化。组织智力和组织能力非常容易理解，组织文化是非常难理解的。
我刚去阿里巴巴的时候问了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人给我讲了很多故事，对于新来的人来说确实听得云里雾里。我不断地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。
文化最表象的是行为，在行为底层其实是被要求的，有制度流程可以帮助形成这样的文化，这都是被要求的，真正内需的东西是那份价值，是情感、兴趣、使命。
一个热门的话题，刚进入职场的85后，要去理解他们的需求，形成一个有机体推动整个的发展。我把阿里巴巴文化概括成三个方面，使命感、价值感和情感，阿里巴巴常讲三个字——理想、行动和坚持。这份使命感能够推动他为什么要在组织中存在，我活在世上的意义是什么。阿里巴巴经常说让天下没有难做的生意，小微是让信用变成财富。这些使用感跟社会连接。
使命感。我在外企工作了18年，谈到的使命不外乎是我怎么使得公司能够持续发展，如何能使得企业有更多的利润，如何能使得企业在市场上能占据第一第二的位置。这跟社会其实是没有关系的。每个人都有自己的社会责任感，如果一个企业跟社会的责任感连在一起的时候，他才会追随你，否则他只是追随一家企业。
价值感。我是60年代的人，我从小就被父母灌输读书好就可以，一直就是读书、工作，没有思考过我的梦想。但是我父母教过我一个非常重要的东西，就是那份责任感，也就是说我们说的那份价值感。每次你做一个事情，有一份笃定、淡定，能够推动事情，能够拿到它的价值，这就是我的成就感。如果使命和价值连接在一起的话，它也是推动他往前走最重要的原因。同时实现这份价值需要遵循的东西是什么？需要遵循的是企业的价值观的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戏规则。
情感。中国有句话是士为知己者死，这个就是情感。一个公司里都是一群兄弟，互相帮助，互相照顾，我们在一起打仗的时候有很多争论，但是不影响兄弟的情义。这是小情，兄弟间的情，大情是你跟组织的连接，你跟组织使命的连接。我们为这个企业牺牲我自己，包括我的事业、我的家庭、我的时间，我要追随事业的成功。我们有很多方式去推动情感的建设，需要用心去做，要有情感的连接。我在阿里巴巴谈到的一个最多的词是感性和理性，干的和湿的，湿漉漉的情感才能推动整个社会的发展。
作为第一批进入外企的HR，我九十年代进入职场，HR和业务到底什么关系？并行跑，业务跑业务的，HR跑HR的。当时我做了很多有意思的事情，做绩效管理、KPI设定，当时觉得这套体系特别专业，特别有意思。能量场主要的管理还是在于整个的组织治理，会牵扯到一点培训的东西，能力方面有一些建设。
进入第二个阶段，零零年代，可以看到很多关键词，兼并、收购、扩张。民营企业当时开始发展，外企疯狂地来收购兼并，疯狂地扩张。当时我加入这家公司的时候，员工只有十个人。这个公司通过收购兼并来扩大，目前在中国市场上做得还不错，其实他所有的企业都是收购兼并的。当时的组织环境最需要的是怎么去推动两个组织的整合，怎么去推动体系的整合、品牌的整合、渠道的整合。
第三阶段，一零阶段。85后开始工作，整个客户的需求变得需要个性化。员工需要更多的自我满足、以自我为中心。这样的员工管理，该以怎样的组织形式去做，互联网企业发生了非常大的变化。HR该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手心手背的关系。HR要贴着业务。
我之所以痛苦一年，因为我要在外面推动HR的发展。业务热火朝天，根本没有时间理HR做什么系统、阶梯，因为变化太快了，这个职位今天产生了，明天可能没有了。今天你是领导，明天他是你的领导，整个阶梯会日新月异的变化，所以要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任，这一系列互联网的思想你都得接受，因为整个组织的文化会推动你整个业务有非常大的变化。
你必须懂业务，必须贴着业务一起跑，但不能说你只是给业务出主意，给业务出主意是要观察这个组织，这个组织的文化是不是适应未来的发展。你帮了他这个之后，他能够受益，他受益之后才会非常欢迎你。否则我第一年的时候被拒之门外，我进不了这个场子。
贴着业务往前打，最核心的东西不是智力、能力，是组织文化。有了组织文化才有了自驱力，才有了自我修复能力、新陈代谢，这个组织才会从无机体变成有机体。如果你抓住了一个业务的机会，可能十年，你没有自我修复的能力，没有贴着这个市场跑，你就得不到效果。我们看招股说明书的时候，写得非常好，其实我们真的经过了很多思考，这个东西不是作秀，是我们真正所想的。在阿里巴巴，我身临其境，我们真的是按照所说的去做的。
我在阿里巴巴亲身的感受。我们可以看到阿里巴巴有一个成长历史，初创期、空降期、快速发展期。
阿里巴巴1999年开始创业到2005年，是B2B高速发展的时期，秉着三个东西：理想、行动、坚持。马云说我今年做一块钱，明年目标收入一百万，后年目标是盈利一百万，再后面目标是税收一百万，不断地创造梦想，设定更高的目标，推动人的激情。做业务的过程中不断强调做这个业务的价值，你要想拿客户口袋的五十块钱，你必须要帮客户赚到一千五百块钱。给客户的价值是什么？这也是我们文化中的一部分。整个的过程都是非常注重推动文化，包括使命感、价值感和情感。
空降期的时候，大家都认为2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，业界说流失率很高，流失率确实会很高，但是我很正面地看这个问题。阿里巴巴经过这段时间，帮助建设了组织能力场和组织智力场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织智力。这群新来人的帮助我们建立了体系，带动了我们的一群老人有了整个能量场的思考，同时建立了很多体系，有了做体系的方法。
第三期才有了2009快速的发展，有了万众瞩目IPO上市的历程。
阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集团有1500人加入，这个组织里有百分之三四十的新人融入，怎么让他融入这个组织。1500人中选拔什么样的人？人才盘点上需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来用什么方法去培养或者是外部招聘，推动整个能力的建设。这大群人来了之后都是有能力、有水平、知识非常高的人，怎么让他融入到这个组织？这就是文化。
我到阿里巴巴小微两年多了，组织变化会更加频繁，因为业务变化很快，组织变化很快。我们的组织能不是能做成召之即来，来之即战，战之即胜。角色会互换，灵动的组织该怎么产生？从两个方面做。一个是委员会制，技术、产品、数据几大类职位，上面横跨所有的事业部，你如何通过委员会的方式推动整个人员的调动，我们叫人才的云动，如何推动云动的建设。我们特别谈到的是圈子，整个组织架构调整中间为什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能让他快速地适应。在这个组织变化中让一些圈子运营，不知道大家有没有听过圈子？组织中有很多虚拟圈子，横跨中有非正式的圈子组织，圈子中间培训班可能是一个圈子，项目班可能是一个圈子，有很多圈子。圈子最终的目的是滋养，文化滋养、能力滋养。
我要求我们HR雌雄同体，要懂业务，要陪伴在业务的身边，要用心去感知这个组织，快速地搭这个场子，能够推动整个文化的建设，从而促进业务。
一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！