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如何有效沟通?
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人际沟通的信息就像一扇窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合,利用沟通视图,改善人际沟通。
沟通视窗 ,也称乔哈里视窗,是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
隐私象限:正面沟通,避免误解
盲点象限:利用反馈看到自身局限
潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能
公开象限:让员工尊重你,而不是怕你
沟通视窗的第一个区域叫隐私象限。
隐私象限分为三个层次,其中最底层的叫作 DDS (deep dark secret,又黑又深的秘密)。每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。但是如果DDS过多,人就会有很大的精神压力,甚至会患上焦虑症。人际交往中最基本的礼仪是要给别人留一定的空间,不能随便打听别人的DDS。但在日常工作中,没有必要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。
比DDS浅一层的叫作“ 不好意思说 ”。美国的“挑战者”号航天飞机在升空73秒后爆炸,7位机组成员全部遇难。航天飞机失事之后,相关部门展开了严密的复盘调查,最后的结论是右侧固体火箭推进器尾部一个密封接缝的O形环失效,导致加压产生的热气和火焰从紧邻的外加燃料舱的封缄处喷出。调查结果公布后,舆论一片哗然。很多参与项目的工程师都表示,当时他们也发现了这个问题,但是管理层怕说出来会面临各方面的压力,影响发射进度,因此闭口不言。从这个角度看,正是管理层的“不好意思说”,导致本可以避免的严重的航天事故的发生。
无独有偶,自2016年中三星Note 7手机上市后,上百起电池爆炸事故让三星集团频繁陷入舆论危机,这一系列事件无疑是三星集团近些年出现的最严重的产品问题。在此次事件中,总裁李在镕却是整个三星集团最后一个知道消息的人,这让很多人都感到非常意外。原因何在呢?原来 三星集团的文化就是向领导报喜不报忧, 一旦出了问题,基层员工会立刻进行公关处理,让高层认为一切业务都在正常运转。
在团队的日常管理中十分常见,由于管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的工作失误。
“ 忘了说 ”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。所谓“忘了说”,是指管理者以为某些事情员工应该知道,无须多说,所谓“一切尽在不言中”。然而,这些员工“应该知道的”事情,往往只是管理者的一厢情愿。这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”——当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。
每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上, 过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见 ,让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱,把自己关了进去。其实,真正成功的人往往是非常开放的。他们 对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。
知识的“诅咒”是营销中非常重要的一个概念, 营销的目的之一就是打破知识的“诅咒”。 啤酒有一个标准的工艺:啤酒在灌装之前,会先用高温纯氧吹一下瓶口。吹完之后,啤酒的口感很好并且不会变质。啤酒业内人士都知道这工艺,但只有舒立茨将其作为卖点,然后得到大卖。如果普通消费者看到这么专业的描述——高温纯氧吹瓶口——这个动作会让啤酒的口感变得更好,有没有要尝试的心愿?通过这样的引导,消费者相信舒立茨跟他们以往喝过的啤酒口感不同。
在日常生活中,经常会遇到这样的人——说话口无遮拦,美其名曰直来直去。明明已经得罪了身边的人,自己却毫无知觉,还在不停地吹嘘自己人缘特别好,其实大家都恨得牙痒痒,却拿这种粗神经的人没有办法。
在公司的日常运营中,也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一些重大决策时,往往很难意识到其中存在的问题。绝大部分人在被别人指出错误时,会出现一些负面情绪,比如尴尬和恼羞成怒,甚至还会胡乱揣测别人的用意。
作为管理者,如果希望团队成员之间能够做到“有则改之,无则加勉”,自己就先得做到 闻过则喜、闻善则拜 。如果你能够做到,那么在被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。
除此,还有一种反应叫作“ 闻过则问 ”,这个“问”是指问自己。与前两种圣人的反应不同,每个普通人都可以做到“闻过则问”,即在别人指出自己的缺点时,问自己是否确实存在这个问题,以及这个问题是否属于盲点象限。还记得课本上的《邹忌讽齐王纳谏》嘛?邹忌通过自身美貌的故事,即以自身盲点象限的故事,来劝诫齐王纳谏方式,期望广开言路,不能偏听偏信。
随着年龄增长、地位收入逐渐提高,身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少,我们对自己身上的缺陷越来越无法及时获得正确的认知。
管理者在团队的日常运营中,需要找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢?工作伙伴一定不行,因为他跟你有同样的盲点。竞争对手是一个渠道,他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚,我们还有机会进行补救。除此之外,还有一个重要的渠道——投诉和反馈。
盲点象限中的一定是缺点吗?是否存在自己看来是缺点,但在别人眼中是优点的情况?答案当然是有。口吃之人去卖书,不买就免费读一遍,大多数人都会买一本。
澳大利亚有位叫力克·胡哲的励志大师,生来就没有四肢。他的躯干下方只有很短的一截小脚,但他可以踢足球、接电话。力克·胡哲在12岁之前,一直自怨自艾,并多次想到自杀,但他甚至连自杀的能力都没有。12岁之后,他渐渐觉得,既然一切都是上天安排的,一定有它的道理。后来他明白,他天生的缺陷在励志演讲中就是最有说服力的证明。
如果一个四肢健全的人跟你说:“无论遇到什么困难,你都要咬紧牙关坚持下去,最终一定会获得成功。”你肯定觉得说服力不强。同样的话,如果出自没有四肢的力克·胡哲,说服力便会增强数倍。因为他现在活得比你好,尽管四肢不健全,可他依然努力地生活着,并取得了成功。
力克·胡哲是一个将潜能象限运用到极致的人。与他相比,我们似乎更幸运一些,他最大的愿望就是过上一天有手有脚的日子,这一点在我们看来再正常不过。他的事例向我们证明潜能象限具有巨大的能量。
了解潜能象限对于团队日常管理的意义何在? 在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
在团队管理中,有一个非常重要的原则,叫“赛马不相马,人人是人才” ,这是海尔集团张瑞敏的用人之道。当一个团队人数很少的时候,管理者的眼光很重要。当人数较多时,最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围,重视赛马机制的建立。
作为管理者,需要克服自己主观意志造成的偏见,以标准化的流程公平地对待每个成员,让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样,才能激发所有人的工作热情和潜能,让有才华的人能够脱颖而出。所以,请管理者深入思考两大问题:第一,你是否充分调动了员工的积极性?第二,你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?
有的员工工作表现不怎么样,但是游戏能力很强,或者唱歌唱得很好。这样的员工其实有很大的工作潜能,只是没有发挥出来而已。这种情况下,管理者就需要找到束缚能力发挥的源头,激发员工的潜在意愿,让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上,从而对团队做出积极的贡献。
沟通视窗的最后一个象限,就是那些我们知道并且别人也知道的信息,比如名字、性别等,即团队管理中最重要的公开象限。那么在这个世界上,什么样的人公开象限比较大呢?答案就是那些经常被曝光的公众人物,比如娱乐明星。
公开象限的一大好处,是其社会影响力大,人们会产生信任感。
团队管理与公开象限有何关系呢? 只要大家仔细观察就会发现,个人工作的进程,其实就是公开象限不断放大的过程:大学刚毕业独身闯荡职场时,你认识的人不多,公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加,你有了自己的团队,承担了很多公司的业务,认识了很多人,这时候公开象限开始变大,别人对你的态度也会发生根本的转变,会更加尊敬和信任你。
作为团队的管理者, 让成员怕比较好,还是被成员尊重和信任比较好呢? 在我看来,靠成员怕来约束的行为叫作管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。如何增大自己的公开象限呢?答案是从别的象限切割出一部分来,补充到公开象限中去。
1.将隐私象限转化为公开象限:将隐私象限转化为公开象限的办法很简单,就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
2.将盲点象限转化为公开象限:要想将盲点象限转化为公开象限,最常见的办法叫作恳请反馈。当公司的部门和业务种类越来越多的时候,管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局,难以发现团队管理中存在的问题,这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。
沟通视窗 ,也称乔哈里视窗,是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。
隐私象限:正面沟通,避免误解
盲点象限:利用反馈看到自身局限
潜能象限:不要轻视每一名员工的潜能
公开象限:让员工尊重你,而不是怕你
沟通视窗的第一个区域叫隐私象限。
隐私象限分为三个层次,其中最底层的叫作 DDS (deep dark secret,又黑又深的秘密)。每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。但是如果DDS过多,人就会有很大的精神压力,甚至会患上焦虑症。人际交往中最基本的礼仪是要给别人留一定的空间,不能随便打听别人的DDS。但在日常工作中,没有必要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。
比DDS浅一层的叫作“ 不好意思说 ”。美国的“挑战者”号航天飞机在升空73秒后爆炸,7位机组成员全部遇难。航天飞机失事之后,相关部门展开了严密的复盘调查,最后的结论是右侧固体火箭推进器尾部一个密封接缝的O形环失效,导致加压产生的热气和火焰从紧邻的外加燃料舱的封缄处喷出。调查结果公布后,舆论一片哗然。很多参与项目的工程师都表示,当时他们也发现了这个问题,但是管理层怕说出来会面临各方面的压力,影响发射进度,因此闭口不言。从这个角度看,正是管理层的“不好意思说”,导致本可以避免的严重的航天事故的发生。
无独有偶,自2016年中三星Note 7手机上市后,上百起电池爆炸事故让三星集团频繁陷入舆论危机,这一系列事件无疑是三星集团近些年出现的最严重的产品问题。在此次事件中,总裁李在镕却是整个三星集团最后一个知道消息的人,这让很多人都感到非常意外。原因何在呢?原来 三星集团的文化就是向领导报喜不报忧, 一旦出了问题,基层员工会立刻进行公关处理,让高层认为一切业务都在正常运转。
在团队的日常管理中十分常见,由于管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的工作失误。
“ 忘了说 ”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。所谓“忘了说”,是指管理者以为某些事情员工应该知道,无须多说,所谓“一切尽在不言中”。然而,这些员工“应该知道的”事情,往往只是管理者的一厢情愿。这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”——当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。
每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上, 过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见 ,让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱,把自己关了进去。其实,真正成功的人往往是非常开放的。他们 对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。
知识的“诅咒”是营销中非常重要的一个概念, 营销的目的之一就是打破知识的“诅咒”。 啤酒有一个标准的工艺:啤酒在灌装之前,会先用高温纯氧吹一下瓶口。吹完之后,啤酒的口感很好并且不会变质。啤酒业内人士都知道这工艺,但只有舒立茨将其作为卖点,然后得到大卖。如果普通消费者看到这么专业的描述——高温纯氧吹瓶口——这个动作会让啤酒的口感变得更好,有没有要尝试的心愿?通过这样的引导,消费者相信舒立茨跟他们以往喝过的啤酒口感不同。
在日常生活中,经常会遇到这样的人——说话口无遮拦,美其名曰直来直去。明明已经得罪了身边的人,自己却毫无知觉,还在不停地吹嘘自己人缘特别好,其实大家都恨得牙痒痒,却拿这种粗神经的人没有办法。
在公司的日常运营中,也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一些重大决策时,往往很难意识到其中存在的问题。绝大部分人在被别人指出错误时,会出现一些负面情绪,比如尴尬和恼羞成怒,甚至还会胡乱揣测别人的用意。
作为管理者,如果希望团队成员之间能够做到“有则改之,无则加勉”,自己就先得做到 闻过则喜、闻善则拜 。如果你能够做到,那么在被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。
除此,还有一种反应叫作“ 闻过则问 ”,这个“问”是指问自己。与前两种圣人的反应不同,每个普通人都可以做到“闻过则问”,即在别人指出自己的缺点时,问自己是否确实存在这个问题,以及这个问题是否属于盲点象限。还记得课本上的《邹忌讽齐王纳谏》嘛?邹忌通过自身美貌的故事,即以自身盲点象限的故事,来劝诫齐王纳谏方式,期望广开言路,不能偏听偏信。
随着年龄增长、地位收入逐渐提高,身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少,我们对自己身上的缺陷越来越无法及时获得正确的认知。
管理者在团队的日常运营中,需要找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢?工作伙伴一定不行,因为他跟你有同样的盲点。竞争对手是一个渠道,他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚,我们还有机会进行补救。除此之外,还有一个重要的渠道——投诉和反馈。
盲点象限中的一定是缺点吗?是否存在自己看来是缺点,但在别人眼中是优点的情况?答案当然是有。口吃之人去卖书,不买就免费读一遍,大多数人都会买一本。
澳大利亚有位叫力克·胡哲的励志大师,生来就没有四肢。他的躯干下方只有很短的一截小脚,但他可以踢足球、接电话。力克·胡哲在12岁之前,一直自怨自艾,并多次想到自杀,但他甚至连自杀的能力都没有。12岁之后,他渐渐觉得,既然一切都是上天安排的,一定有它的道理。后来他明白,他天生的缺陷在励志演讲中就是最有说服力的证明。
如果一个四肢健全的人跟你说:“无论遇到什么困难,你都要咬紧牙关坚持下去,最终一定会获得成功。”你肯定觉得说服力不强。同样的话,如果出自没有四肢的力克·胡哲,说服力便会增强数倍。因为他现在活得比你好,尽管四肢不健全,可他依然努力地生活着,并取得了成功。
力克·胡哲是一个将潜能象限运用到极致的人。与他相比,我们似乎更幸运一些,他最大的愿望就是过上一天有手有脚的日子,这一点在我们看来再正常不过。他的事例向我们证明潜能象限具有巨大的能量。
了解潜能象限对于团队日常管理的意义何在? 在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观判断。虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
在团队管理中,有一个非常重要的原则,叫“赛马不相马,人人是人才” ,这是海尔集团张瑞敏的用人之道。当一个团队人数很少的时候,管理者的眼光很重要。当人数较多时,最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围,重视赛马机制的建立。
作为管理者,需要克服自己主观意志造成的偏见,以标准化的流程公平地对待每个成员,让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样,才能激发所有人的工作热情和潜能,让有才华的人能够脱颖而出。所以,请管理者深入思考两大问题:第一,你是否充分调动了员工的积极性?第二,你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?
有的员工工作表现不怎么样,但是游戏能力很强,或者唱歌唱得很好。这样的员工其实有很大的工作潜能,只是没有发挥出来而已。这种情况下,管理者就需要找到束缚能力发挥的源头,激发员工的潜在意愿,让他愿意将运用在游戏及唱歌中的能力也用在工作上,从而对团队做出积极的贡献。
沟通视窗的最后一个象限,就是那些我们知道并且别人也知道的信息,比如名字、性别等,即团队管理中最重要的公开象限。那么在这个世界上,什么样的人公开象限比较大呢?答案就是那些经常被曝光的公众人物,比如娱乐明星。
公开象限的一大好处,是其社会影响力大,人们会产生信任感。
团队管理与公开象限有何关系呢? 只要大家仔细观察就会发现,个人工作的进程,其实就是公开象限不断放大的过程:大学刚毕业独身闯荡职场时,你认识的人不多,公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加,你有了自己的团队,承担了很多公司的业务,认识了很多人,这时候公开象限开始变大,别人对你的态度也会发生根本的转变,会更加尊敬和信任你。
作为团队的管理者, 让成员怕比较好,还是被成员尊重和信任比较好呢? 在我看来,靠成员怕来约束的行为叫作管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫作领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。如何增大自己的公开象限呢?答案是从别的象限切割出一部分来,补充到公开象限中去。
1.将隐私象限转化为公开象限:将隐私象限转化为公开象限的办法很简单,就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
2.将盲点象限转化为公开象限:要想将盲点象限转化为公开象限,最常见的办法叫作恳请反馈。当公司的部门和业务种类越来越多的时候,管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局,难以发现团队管理中存在的问题,这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。
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