为什么有些领导能力很强都不喜欢，而有些能力一般的领导却深得下属喜欢呢？
一、一般而言
我们常说的“能力强”，一般就是狭义的“能力”概念，往往指工作能力。工作能力可以细分成很多工作能力，比如专业技术能力、综合文字能力、操作作业能力，等等。举例，你写材料好，属于工作能力强，但你不一定适合当办公室主任。你开吊车技术最强，但你不一定适合当搬运公司经理。你销售业绩最优，但你不一定是销售副总的最佳人选。
能不能当上领导，考察他的是领导力。领导力，是一种工作能力、性格特质、品行素养等综合素质。更多的概念，应该是一种领导素质，而不是一种领导能力，领导能力也属于领导素质中的一个要素。
简单来说，领导素质，包括能力这个要素，但是能力，不能包括领导素质。正如，领导素质是水果，能力只是苹果。
领导素质，包含了狭义的工作能力，还要包含战略眼光、坚毅的性格特质、勇敢的秉性、百折不挠的韧性、强大的思维能力、宽厚的胸怀以及语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构。而且，随着领导职位的提高，狭义的能力，在领导素质里的权重越来越低，战略眼光和坚忍不拔的性格的权重越来越高。领导素质里包含了工作能力，但工作能力不是充分必要条件，不是说工作能力强，领导力就强，能力强的人就必须、只能、唯一被提拔为领导。
二、现实中的职场
人在职场，说简单很简单，说复杂很复杂。任何一种行为的背后都有动机，特别是职场。看人，要看他的“动机”。觉察别人动机的能力，就是你拥有选择的能力。
我们所有的决策力都应该来自于：我们对当事人动机的提前判断力。
站在老板的立场上，他的要求很简单：你要么“懂做人”，要么“能做事”。
站在你的立场上，你要做的就更简单：要么“你心甘情愿被领导搞定”，给你领导写一个大写的“服”——这是希望你活得舒服一些，也不要给别人制造麻烦。
要么“你能搞定领导”——这是混职场的上策。唯一要提醒自己的是“开到荼醾花事了，十分红处便成灰”，把握好那个分寸。
在《帕金森定律》一书中指出，当一个领导无法完全胜任工作时，有三条出路：
一是、申请退职，把位子让给能干的人；
二是、让一位能干的人来协助自己工作；
三是、聘用两个水平比自己更低的人当助手。
可想而知，绝大部分领导会选择第三条路，因为领导在减轻自己工作的同时，又能保全自己的利益。所以，宁愿聘用两个能力中庸的人，都不留下一个能力太强的下属。
三、总结
卡耐基指出：“一个人的成功，只有15%靠他的专业知识，而85%要靠他良好的人际关系和处世能力。”很明显，后者的优势明显高于前者，所以反而是后者更成功。
而折换到职场中也是这样，越是能力不行的人，越喜欢钻研人性，这既是生存需要，也是发展需要。因为他们也清楚，自己拼能力，一定搞不过那些能力强的，那就只能比拼一些别的东西了。
结果，他们跟领导、同事的关系好到不行，不管做什么事情，大家都愿意支持他，在人心上，他们已经赢了。
