Question

HR应该如何与用人部门沟通？





Answer 1

四个观点： 第一、总体原则上，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。 人才招聘与配置，是人力资源管理的起点，人才获取的质量决定整体人力资源管理的成本和效益。而人力招聘也是一个系统性很强的工作，需要HR部门与用人部门通力协作。具体而言双方在招聘工作上需要沟通协作的事情有： 招聘前五个基础：需求分析与人力计划、职位分析与用人标准、招聘渠道选择和宣传策略、招聘团队建设与招聘成本管理。招聘中一个核心；甄选与测评策略；招聘后一个关键：试用考核。从始至终，整个招聘工作系统都贯穿了用人部门和HR部的沟通合作。 案例中的企业以及其他很多企业，通常在招聘方面的通病是，工作缺乏系统性，同时缺乏HR部门与业务部门有效的沟通合作。案例中HR部门提出的人选为什么总被用人部门否决，很重要的原因是双方不在一起办公，对招聘工作缺乏沟通，用人部门提出需求后，HR部门也没有系统的分析和建议，双方对需求岗位的用人标准、招聘测评方式等也都未达成基本共识。这样，招聘过程的分歧必然会产生。 所以，要解决招聘中过多的分歧，首先需要做的是HR部门与用人部门的有效沟通，对于整个招聘的基本标准达成共识。 第二、针对招聘中的具体情况，适当采取不同分工协作策略： 其实，除了沟通外，对于一些具体招聘工作，可以根据HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势，做出相应的分工与合作。比如，HR部的优势往往在于对企业整体战略与人力策略比较明确，并且具有长时间的招聘面试技能和经验，所以在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握；用人部门对于实际的业务工作比较了解，比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。根据我个人的经验，提供一点具体案例建议： 1、储备性人才，如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整； 2、实用性的技术、销售、生产、物流、财务等基层人才，HR部再对其综合素质评估合格基础上，推荐用人部门对其专业素质评估，双方共同任何后录用； 3、中层经理或者公司骨干人才，有用人部门和HR部门最高主管共同面试，总经理面试裁决。 4、高层管理人员，由HR部猎取，总经理面试后推荐，董事会审批通过。 第三、HR部尽最大可能参与企业战略，并充分清楚各业务部门的工作。 在我们大部分企业，HR部在公司的地位仍然很尴尬，受不到高层重视，也得不到业务部门的尊重，企业缺乏人力资源战略眼光和专业性。一些跨国集团在中国拓展业务战略时，首先考虑的不是业务的资金，而是人才分析与策略，而我们国内很多企业，企业不管是做战略规划还是收购兼并，往往都只是从财务的角度去做很多可行性分析，很少从行业人力资源的角度去分析。这样HR战略最终只是成了执行企业战略的分步计划，没有成为企业战略制定的重要因素。HR人员实际工作起来也就缺乏前瞻性眼光，工作被动。 而另一方面，HR人员得不到业务部门的专业尊重，原因往往在于我们很少了解业务部分的工作，即业务外行。那么HR人员应该如何了解业务部门的工作呢？我想主要是要了解业务部门及各岗位业务运作情况。如：各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况、不同部门人员成功特制研究等。只有这样，HR部才能对用人部门的用人计划和用人标准提出专业的建议和辅导。 第四、业务部门掌握人力资源管理系统的相关技能 员工流动率的60-80%的原因是与直接主管关系不合。主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。 如业务部门主管要避免以个人喜好选择人才，应该多强调性格、知识、能力的互补；对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。 只有如此，用人部门才能更多理解和重视人力资源管理工作，也才能执行好人力资源管理的各项政策制度，在保障部门绩效的同时，提升对公司整体人才可持续发展的贡献。最后，我建议，案例中公司以及其他企业都要建立系统的招聘选拔体系操作办法，保障招聘的科学性和系统性。

Answer 2

可以利用平缓的语气进行沟通，同时也应该说出自己的要求，而且要注意沟通技巧。