精读《卓有成效的管理者》第6章 决策的要素
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引言
1. 有效的管理者,重视的是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。
2. 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。
第一节 有关决策的案例研究
【见】
案例一:
20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生用近20年的时间创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。其主要原因是,他做了四项“战略决策”:
第一项:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
——经理只对服务情况负责,而公司高层负责把公司的最佳服务转化为适当的受益。【感】用“最佳”换取“适当”,不贪,达成的可能性很大!
第二项:把实现公众管制作为贝尔公司的目标。
第三项:为公司建立了贝尔研究所,并成为企业界最成功的科学研究机构之一。
——一个垄断性的企业虽然没有对手,但是应该以*将来*作为对手。
——所谓研究,其实是“旧世界的破坏者”,和“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。
第四项:开创了一个大众仔山资本市场。
这四项重大决策都是有针对性念困中的,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。
【感】不是为了创新而创新,不是为了先进而先进,而是为了解决具体的问题。这样的决策行动才是有生命力的。
案例二
通用汽车公司总裁斯隆先生做了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度。
企业的问题不是人事问题,而是制度问题。采取分权制度,既可以保证分公司的经营自主权,又可以体现总公司的方向及政策指导。
【惑】
第二节 决策的五个要素
要素一:首先需要明辨问题的性质。按问题发生情况分为四类。
第一类:真正经常性的问题。例如,
第二类:虽然在某一特殊情况下偶然发生,但实质上仍然是一项经常性问题。
例如:
第三类:真正偶然的特殊事件。
第四类:首次出现的“经常事件”。
其中第一、二、四三类均需要一种“经常性的解决方法”,制定一种规则、一种政策或一种原则。问题尺旦再度发生时,即可以根据原则去处理了。
四种错误:
1. 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
2. 误将新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。
3. 对某些根本性问题的界定似是而非。
4. 只看到问题的部分,而每看清全貌。
要素二:确实了解决策应遵循的规范。
边界条件
要素三:研究“正确”的决策是什么
要素四:化决策为行动
——明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?
——不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。【感】新课标的执行必须考虑这些问题。
要素五:应在决策中建立一项信息反馈制度
——军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,却在于亲自视察。
【感】老师应该常常反馈。我们的“视导”活动就是这样的反馈制度。
1. 有效的管理者,重视的是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。
2. 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。
第一节 有关决策的案例研究
【见】
案例一:
20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生用近20年的时间创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。其主要原因是,他做了四项“战略决策”:
第一项:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
——经理只对服务情况负责,而公司高层负责把公司的最佳服务转化为适当的受益。【感】用“最佳”换取“适当”,不贪,达成的可能性很大!
第二项:把实现公众管制作为贝尔公司的目标。
第三项:为公司建立了贝尔研究所,并成为企业界最成功的科学研究机构之一。
——一个垄断性的企业虽然没有对手,但是应该以*将来*作为对手。
——所谓研究,其实是“旧世界的破坏者”,和“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。
第四项:开创了一个大众仔山资本市场。
这四项重大决策都是有针对性念困中的,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。
【感】不是为了创新而创新,不是为了先进而先进,而是为了解决具体的问题。这样的决策行动才是有生命力的。
案例二
通用汽车公司总裁斯隆先生做了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度。
企业的问题不是人事问题,而是制度问题。采取分权制度,既可以保证分公司的经营自主权,又可以体现总公司的方向及政策指导。
【惑】
第二节 决策的五个要素
要素一:首先需要明辨问题的性质。按问题发生情况分为四类。
第一类:真正经常性的问题。例如,
第二类:虽然在某一特殊情况下偶然发生,但实质上仍然是一项经常性问题。
例如:
第三类:真正偶然的特殊事件。
第四类:首次出现的“经常事件”。
其中第一、二、四三类均需要一种“经常性的解决方法”,制定一种规则、一种政策或一种原则。问题尺旦再度发生时,即可以根据原则去处理了。
四种错误:
1. 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
2. 误将新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。
3. 对某些根本性问题的界定似是而非。
4. 只看到问题的部分,而每看清全貌。
要素二:确实了解决策应遵循的规范。
边界条件
要素三:研究“正确”的决策是什么
要素四:化决策为行动
——明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?
——不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。【感】新课标的执行必须考虑这些问题。
要素五:应在决策中建立一项信息反馈制度
——军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,却在于亲自视察。
【感】老师应该常常反馈。我们的“视导”活动就是这样的反馈制度。
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