精读《卓有成效的管理者》第6章 决策的要素

 我来答
濒危物种1718
2022-06-24 · TA获得超过1.2万个赞
知道大有可为答主
回答量:6585
采纳率:100%
帮助的人:46.2万
展开全部
引言

1.    有效的管理者,重视的是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。

2.    有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。

第一节      有关决策的案例研究

【见】

案例一:

20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生用近20年的时间创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。其主要原因是,他做了四项“战略决策”:

第一项:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

——经理只对服务情况负责,而公司高层负责把公司的最佳服务转化为适当的受益。【感】用“最佳”换取“适当”,不贪,达成的可能性很大!

第二项:把实现公众管制作为贝尔公司的目标。

第三项:为公司建立了贝尔研究所,并成为企业界最成功的科学研究机构之一。

——一个垄断性的企业虽然没有对手,但是应该以*将来*作为对手。

——所谓研究,其实是“旧世界的破坏者”,和“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。

第四项:开创了一个大众仔山资本市场。

这四项重大决策都是有针对性念困中的,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。

【感】不是为了创新而创新,不是为了先进而先进,而是为了解决具体的问题。这样的决策行动才是有生命力的。

案例二

通用汽车公司总裁斯隆先生做了一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度。

企业的问题不是人事问题,而是制度问题。采取分权制度,既可以保证分公司的经营自主权,又可以体现总公司的方向及政策指导。

【惑】

第二节      决策的五个要素

要素一:首先需要明辨问题的性质。按问题发生情况分为四类。

第一类:真正经常性的问题。例如,

第二类:虽然在某一特殊情况下偶然发生,但实质上仍然是一项经常性问题。

例如:

第三类:真正偶然的特殊事件。

第四类:首次出现的“经常事件”。

其中第一、二、四三类均需要一种“经常性的解决方法”,制定一种规则、一种政策或一种原则。问题尺旦再度发生时,即可以根据原则去处理了。

四种错误:

1.    误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。

2.    误将新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。

3.    对某些根本性问题的界定似是而非。

4.    只看到问题的部分,而每看清全貌。

要素二:确实了解决策应遵循的规范。

边界条件

要素三:研究“正确”的决策是什么

要素四:化决策为行动

——明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?

——不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。【感】新课标的执行必须考虑这些问题。

要素五:应在决策中建立一项信息反馈制度

——军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,却在于亲自视察。

【感】老师应该常常反馈。我们的“视导”活动就是这样的反馈制度。
已赞过 已踩过<
你对这个回答的评价是?
评论 收起
推荐律师服务: 若未解决您的问题,请您详细描述您的问题,通过百度律临进行免费专业咨询

为你推荐:

下载百度知道APP,抢鲜体验
使用百度知道APP,立即抢鲜体验。你的手机镜头里或许有别人想知道的答案。
扫描二维码下载
×

类别

我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。

说明

0/200

提交
取消

辅 助

模 式