Question

习题：项目范围管理有那些基本原则？

为什么要贯彻这些基本原则？

Answer 1

公司项目管理的组织机构及管理职责
1、决策机构:
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责：
a) 确定年度项目开发计划；
b) 对项目立项、项目撤消进行决策；
c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；
d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e) 监督项目管理相关制度的执行；
f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；
g) 确定项目经理及对项目经理的考核；
h) 确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下：
1、拟定项目管理的各项制度；
2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；
3、制订具体的年度项目计划；
4、依照项目管理相关制度，管理项目；
5、对项目的进展进行适时的跟踪；
6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
7、组织项目阶段性评审；
8、保存项目过程中的相关文件和数据；
9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
项目经理
1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.
2. 项目经理的任职资格：
a) 原则上项目经理必须具备b) 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
c) 在本公司工作一年以上，d) 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
e) 具有系统思考能力，f) 能合理的权衡项目的目标g) ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
h) 充分的协调能力，i) 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
j) 项目经理原则上不k) 能同l) 时兼任两个以上的项目经理。
项目经理的职责：
m) 保证项目完成的目标n) 与制定的目标o) 一致.
p) 合理的分配项目的资源，q) 协调企业内部的资源.
r) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s) 使项目能顺利的进行.
t) 对项目的成功富有的主要责任，u) 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v) 保证项目能达到预期的效果。
w) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x) 使项目能顺利的进行。
y) 形成良好的项目团队合作的模式
z) 对项目小组的各个成员进行绩效的评估
aa) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb) 并不cc) 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
项目经理的权利和义务：
dd) 对项目开展进行组织的权力；
ee) 挑选项目组成员,对不ff) 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
gg) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；
hh) 项目内部有关决策的权力；
ii) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
jj) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利
项目经理的解聘
1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：
i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii. 项目组的工作进展困难；
iii. 项目经理在项目管理的过程中，iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况，v. ；
vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii. 甚至给公司造成损失；
viii. 项目经理存在能力的不ix. 足，x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
项目小组
项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
1、 项目小组成员根据项目的不同2、 组成的人员也有所区别，3、 本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），4、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
5、 一旦项目小组确定，6、 项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
7、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，8、 但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、 案。
10、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，11、 经项目管理办公室同12、 意后由经营管理部组织培训工作。
项目管理的内容
项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：
1. 新产品开发项目：
a) 项目必须与公司的经营战略相一致，b) 可以是公司的系列产品，c) 也可以是公司产品的衍生物；
d) 项目必须有明确的时间界限，e) 不f) 能无限制的延长。（一般最长时间为2年）；
g) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，h) 至少应该是处于上升阶段的产品；
2. 重大管理项目：
a) 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，b) 能给公司的管理机制带来变革。
3. 重大技术攻关项目：
a) 项目必须是同b) 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
c) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题
4. 工程建设项目：
a) 公司重大基本建设或技术改造项目。
2、 项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，3、 项目办公室将根据项目立项原则对项目 进行预审。
项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
4、 项目的立项准备5、 ：申报项目的部门准备6、 项目建议书和项目可行性分析报告，7、 提交项目管理委员会进行评审。
8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、 项目委员会进行项目的立项评审，10、 评审通过后项目正式立项，11、 确定项目经理，12、 并纳入年度项目计划。
13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、 免去项目的申报和审批流程。
16、 项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，17、 提交项目管理委员会审批）：
• 项目章程
• 项目经理的认命和项目组的组成
• 项目约束条件
• 项目的假设
项目计划的编制：
批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目的实施：
项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。
项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

项目的控制：
项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。
项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

项目的终止
当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1. 项目的目标2. 已经实现；
3. 项目的有关工作已经停止或放慢，4. 进一步进展已不5. 可能；
6. 项目被无限期延长；
7. 项目所需的资源被分配给其他的项目；
8. 项目的关键成员的变动
对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。
项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：
包括项目描述
项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）
原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件
原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）
设计文件
最终项目报告
可交付成果
项目教训报告
状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

项目的考核与奖励
项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
附则
1、本办法自发布之日起执行。
2、本办法解释权归属项目管理委员会。

Answer 2

2.1 项目管理的定义和基本要素
2.1.1 定义
项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足[1]。
项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在第一章中已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。
2.1.2 资源
资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是十分有用的资源。特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视。我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。
由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
2.1.3 目标
项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。
规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图2-1所示。当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。
2.1.4 需求
项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。
一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。
项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。
项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。
项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。
2.2 不同参与人在项目管理中的角色
在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。
2.2.1 投资者对项目的管理
项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。
世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。
项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。
2.2.2 顾主对项目的管理
除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其它投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。
顾主的管理责任有：
进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源。组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过他的项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。进行项目的验收、接收和其它收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。与项目的各干系人进行沟通和协调。在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。
2.2.3 设计者对项目的管理
项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。
由于项目成果设计往往比项目中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点：
项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。设计任务的工作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM/PERT）的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。
设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。
2.2.4 实施者对项目的管理
项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。
项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。
项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等）。
项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。
有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。
2.3 项目管理的原则和方法
项目管理要遵循管理学的基本原则。尽管管理学也有多种学派，但仍存在一些普遍适用的原则。例如：
l 需求引导、面向顾客；
l 效益性原则；
l 整体优化原则；
l 适应变化，推行柔性管理；
l 在管理中重视人的因素等；
l 创新与继承性原则。
同时，还有一些原则在项目管理中需要特别予以强调，现分别说明如下。
2.3.1 全目标管理
在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：
a） 项目可交付系统
b） 运行和经营该系统的组织
c） 组成该组织的人员
系统—组织—人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足品质—进度—费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足品质、进度和费用的要求。
运行和经营该系统的组织目标和组成该组织的人员目标必须与该系统本身的目标相适应。
组织目标宜考虑以下内容：
a） 组织形式，是独立法人还是组织中的一个部门或下属机构，是政府机关、团体、事业单位还是企业，是股份制企业还是非股份制企业。
b） 产权形式，是国有、私有、集体所有或产权多元化形式。
c） 组织结构，包括规模、类型、机构与岗位设置，组织与领导关系，职能分工等。
d） 财务体制和财务系统。
e） 人力资源管理的制度和办法等。
人员目标宜考虑以下内容：
a） 决策层、管理层、作业层人员的规模和比例
b） 适应该系统运行和经营需要的各类专业人员的人数和比例。
c） 在编人员和临时人员的人数和比例，全时人员和非全时人员的人数和比例。
d） 对各类人员要求的受教育程度、专业背景、能力、素质、年龄、性别、职责分工等。
有些项目成果以组织机构的设置或改革为主，在全目标管理中也要考虑人员配备和设备配置的要求。
有些项目成果以人员培训为主，在全目标管理中同时要考虑培训的组织和相应的硬件设备的配置要求。
有的项目甚至认为有必要将项目运营环境的改善列入全目标管理的范围。例如，某污水处理项目将污水排放收费价格的调整，以及对公众环境意识的宣传教育列入项目目标。
2.3.2 过程管理
过程是事情进行或事物发展所经过的程序[8]。事物发展都有一定的规律，按规律办事，就要遵循程序，按过程进行管理。
项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组
启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。
计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。
执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。
控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。
结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。
项目的过程有以下基本性质：
● 项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。这些并非独立的一次性事件，它们是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动。
●项目阶段和过程之间有相互联系。前个阶段结束过程的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动过程的根据（输入）。两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。
●管理过程必要时可以反复和循环 ，这是项目过程与阶段的一个主要区别。
●每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。
前面子过程的成果是后面子过程的依据；后面子过程又根据前面子过程的成果，通过某种操作（使用各种技术、工具、手段和相关的资源），创造出新的成果。各个管理过程的子过程通常不同。
多数项目的子过程有许多共同的内容，但一些特殊的项目往往要求增加或减少某些子过程。关于过程和子过程的具体内容，在本纲要第二部分的各章中将作进一步的讨论。
子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会互相搭接、反复和循环。它们互相关联，密切配合，成为项目整体中一个一个的环节。
2.3.3 整合管理
项目和项目管理具有显著的整体特征，项目整合管理要有全局的整合观念。这里仅就三个互相密切关联的方面说明如下：
目标整合
项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。
多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统—组织—人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。
项目品质、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定品质标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。
方案整合
不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对品质目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。
过程整合
项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。
在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。
项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。
项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。
整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。