产品经理如何管理项目进度
产品经理如何管理项目进度
一个需求下来，产品、设计、开发、测试都评估了时间。下面是我为大家带来的关于产品经理如何管理项目进度的知识，欢迎阅读。
产品经理为什么要管理项目进度
大公司可能会有专门的项目经理去进行项目进度的把控，初创型的小公司可能是CTO兼任，但是CTO可能在开发的过程中为了尽快上线而砍需求，导致最后做出来的东西与设想不一致。一个项目，有明确的开始和结束时间，有明确的质量监控和要求，有明确的投入和产出预算，这些是项目管理的核心。但也应该是产品经理的责任——如果产品经理不考虑时间，怎么能够按时上线产品?如果他不关注质量，怎么能够推出受用户欢迎的产品?如果他不考虑投入产出比(这个恰恰是很多技术出身的产品经理最不以为然的)，就有可能浪费公司大量的人力、物力和时间。
产品经理如何管理项目进度
1拒绝业务频繁的更改和插入需求
市场部门今天提出一个需求，过两天感觉成本可能会有点高，需要改一下规则;老板今天冒出一个想法觉得这个不错，需要做一下，明天又有一个新的idea要加上。这个时候你作为产品经理就需要动之以情，晓之以理的说服业务部门。你可以说：“1、你的一个小小的规则变动可能导致技术之前做的功夫全部白费，打击士气，丧失技术对你的信任，说不好还需要买个人身保险。2、如果这样变化的话，可能会导致整个项目延期，无法及时上线，你看你是否能够接受”。
对于老板插入的需求你可以说：“您提出的这个需求很好，很符合我们的实际，为了不拖延项目进度，可以在下一版本进行规划。”你还可以用数据来说服老板，暗示他提的这个需求和我们现在的实际情况不符。
总之一个原则就是产品项目进入开发阶段以后就不要再频繁变更和插入需求。
2可以提前规划一两个版本
产品的迭代是有一条循环的流水线的：需求发掘-版本规划-原型策划-原型评审-UI 设计-开发-测试-发布。一般而言，为了效率最大化，我们都会争取做到相邻的'两次迭代之间能够无缝对接。也就是流水线上每一个环节的人在完成了当前版本的工作后，就能立即执行下一个版本的需求。
产品提前规划有个好处就是当你觉得技术在当前版本开发有余量的情况下，可以将之后版本的需求拿到当前版本进行开发。
为什么不提前规划5-6个版本?一般来说一个月迭代两个版本已经算快的了，提前规划5-6个版本，就提前把3个月以后的事情规划了，互联网瞬息万变，这样规划显然是跟不上市场变化的。
3明确每个版本迭代的目标
每个版本迭代都是有目标的，例如互联网电商产品的目标可以分为：拉新、留存、转化、销售。所以你规划的时候就要考虑你这个版本的主要目标是这四个当中的哪一个。
这样做的好处就是在你项目时间不够，需要做出取舍的时候，能够轻易的做出取舍。例如：资本寒冬的时候，推广成本居高不下，这个时候你下个版本的主要目标是留存，那么当你项目实现不了，需要砍需求的时候，你就可以把不相关的需求砍掉，确保你的项目顺利上线。
4、MVP原则
最小化产品原则需要你在规划版本的时候考虑产品功能的延展性，需不需要在一个版本里面把所有的功能都做完，可不可以分几个版本迭代来实现。例如你规划一个金融社区，前期是不是可以只做用户单点评论功能，在以后的版本再做用户和用户之间的互动。
最小化产品原则不仅可以快速验证市场，同时也能更好的控制项目的开发周期。
5产品经理不要频繁变更需求
很多时候产品经理在规划产品的时候对异常情况没有考虑清楚，很多情况都没有考虑到，导致技术人员在开发的时候需要不断地找产品经理确认，无形中增加了沟通成本，延长了开发周期，尤其在沟通不顺畅的情况下。
这就要求产品经理不要急着出文档去开发，一定要深思熟虑，考虑周全。这样做有两个好处：
· 增加在开发人员心目中的威信，更利于在工作当中的沟通
· 开发过程中你会很轻松，不会有开发人员不断地找你确认需求，有利于项目的快速进行。
6制定明确的项目管理计划
第一，需要明确目标。项目什么时间封包、什么时间上线要有一个一致的目标;第二，制定详细计划。有了明确的目标以后就需要制定开发计划。产品出需求需要多久、设计需要多久、开发需要多久、测试需要多久，出一个时间节点。
这样做有三个好处：
· 这样会给各个部门一个压力。
· 同时当你老板问你项目进度的时候你也有地方可查询。
· 你自己对项目进度也有一个大概的了解。
7对开发成本有所了解
上面提到产品经理要制定项目管理计划，如果产品经理对开发成本不了解的话很容易被开发忽悠，导致开发的周期过长。对技术的了解，有利于和程序员进行沟通，减少开发过程中的沟通成本。同时对技术的了解，有利于在产品规划的时候了解技术的实现成本，做到规划有的放矢。
对开发技术的了解当然越精细越好，如果达不到专家程度，至少也要达到半骨灰级的程度。
8项目进度的Review
项目进度计划做好以后，把项目分配给每个人，但是你不能保证每个人都能在时间点之前完成任务。产品经理可以每天举行几分钟的站立会议，了解一下项目的进度，是否会有延期。如果延期，原因是什么?如果是不可抗因素，则重新评估开发的进度计划;如果是可抗的因素，则要求在后续想办法赶上原计划的进度。
如果不实行每天的站立会议，可以分为两次review。第一次review主要看进度是否跟的上，如果跟不上是及时调整还是需要加把劲追赶。第二次review主要是是评估哪些问题可以暂时搁浅，哪些问题必须解决。
在和成员沟通进度时，尤其是在他们没有按时完成的时候，不要斥责他们为什么没有按进度完成，要帮助他们解决问题。别人尊重你，你就是PM。别人不搭理你，你就只是一个P。
9敏捷开发的PRD文档
我这里所说的敏捷开发的PRD文档是指原型+标注形式的文档。说实话，你写的冗长的word文档不仅耽误你自己的时间，开发也不一定会看，即使看了，也不方便。开发一般直接照着产品原型来开发，这个时候就需要你有一个敏捷开发的PRD文档。
敏捷开发的PRD文档包含版本迭代历史、功能list、异常情况的说明、全局结构图和重要的流程图、第一次出现的名词解释，这些不能少，否则你的PRD不是一个完整的文档。
10良好的沟通
项目成员包含设计、开发、测试人员等，你需要和这些人进行良好的沟通，和设计人员沟通你要有感性思维，有审美能力;和开发人员沟通，你需要有技术的逻辑思维;测试人员一般比较严谨，和测试人员沟通你需要有严谨缜密的思维。
和他们沟通项目进度的时候，如果你让成员不必为他所说的话负责任，你就能得到负责任的回答。如果把自己和工程师当成上下游的关系，把工程师对工期的估计当作对自己的承诺，“30天才能给你”“不行，我15天就要”这不是沟通，这是对立面的谈判。道已错，追求术有什么用?
真正有效的办法，是让彼此间的沟通，永远不会成为日后扯皮时的证据。这样才有利于拿到最真实的信息，方便做正确的判断。
11使用团队协作工具
工欲善其事，必先利其器。良好的团队协作工具能够减少团队成员之间的沟通成本。比如说通过统一沟通渠道从而节省时间、避免重复沟通，自动同步信息等等。市场上的团队协作工具不少，找一个适合自己团队目前状况的，团队成员大多数都用过的。因为项目协作工具大同小异，基本上可以满足你的团队协作需求。
12有变化及时沟通
项目在做的过程中难免会出现变化的地方，变化不可怕，可怕的是变化之后其他成员不知道。你试想你更改一个需求，技术不知道，技术还是按照之前的需求进行开发，等快开发完成以后，技术知道需求变了，会不会有杀人的冲动?
其次能当面沟通就别打电话，能打电话就别发邮件，一切以沟通高效为主。
人少的时候，同步变化其实不是什么困难的事情，但人多的时候就有难度了。虽然很多协作工具都有文档更新通知，或者文档本身就有修改记录。但即便如此，也会有很多人忽略这些变动。在同步变化上，除了确保文档及时修改、告知相关设计师、工程师和测试人员以外，还可以单独召集各平台的 leader 进行简单的站立会议，提醒其确认变更是否已安排执行，同时也相当于交接了监管的责任。
深圳云诺科技
2024-11-11 广告
可以从如下方面进行尝试：
一、明确项目收益价值。任何项目都应该提前预估收益和投入产出比，从而判断是否有必要推进项目。明确项目收益价值是对项目负责的做法，即便很多时候预估的项目收益可能和实际偏差比较大，也是有必要的，因为：● 项目收益作为一个目标，是引导项目组聚力前行的重要动力。● 明确的项目收益预估是说服其他团队认可并配合项目的有力“武器”。如果项目发起方都不知道项目收益和价值是什么，或者无法证明项目收益和价值，必然无法说服其他合作团队。● 明确的项目收益是决策层进行项目资源调拨时的重要参考依据。因此，跨端项目推进的第一步就是明确项目收益价值。分析清楚收益价值的前提是，对业务的诊断、分析尽可能全面客观，这样才能产生有效的解决方案，并推算出预期的收益和价值。
二、找到关键负责人并积极游说。多数互联网公司有一个特点：管理结构扁平，管理层级少，这样可以提高沟通和决策的效率。很多时候，产品和项目不是自上而下发起的，而是自下而上演进的[插图]。这种文化特点让产品经理可以通过积极游说的方式推动项目：很多时候产品经理需要像一名推销员那样，去各个相关的团队“兜售”自己的方案和项目，可能基层团队之间一拍即合，合作后产生“化学反应”，比先找领导沟通再传达还要快。这种方式的关键是，产品经理要找到KP（Key Person，关键人物），并积极游说，获得支持。否则，可能苦口婆心沟通好久，以为获得了认可，取得了突破，结果对方来了一句：“我支持你，但我还得请示领导”，这就做无用功了。因此，不论是说服业务团队、产品团队还是研发团队，都需要找到关键人物（决策人员），针对正确的对象采取“攻势”。
三、保持强的推动力与执行力。产品经理要负责推进整个项目，在面对困难和挫折时，要不气馁、不放弃，像“小强”一般战斗力十足。所谓强推动力和执行力，其实就是在合适的限度内，强力推动，保证执行效果。例如，假设你需要对方反馈一个结论，但是对方总是不回复，可能是根本没有把这件事记在心上，也可能是对方故意拖延、不想配合，也可能是真的忘记了。面对这种情况，你是闭月羞花般地每周催问一次，还是穷追不舍地每天催问一次呢？如果你一周催一次，那么很可能永远得不到反馈，因为对方会认为你自己都不重视；如果你每天催一次，虽然对方会很烦，但首先会把这件事印在脑海中，而且对承诺过的事情也不好推辞，最终“迫于压力”，给你想要的结论。所以，通俗点儿说，强执行力和推动力就是指能够记着事儿，不忘事儿，上着发条追进度，盯过程，要结果。这样虽然可能会让某些伙伴有暂时的不舒服感，但只要是为了推动项目，为了要结果，为了有价值，最终大家都会认可并赞扬这种积极的态度。
总之，跨部门项目的执行和推进需要全力投入，既要有耐心，又要有技巧。如果你有统筹管理跨端项目的机会，一定不要退缩，这是锻炼个人综合能力的绝好机会。
