Question

如何正确理解“职场中外行不能领导内行”？

Answer 1

经常能听到一些人说：不能外行领导内行。这个观点看上去没错，但事实上并非如此。外行不能领导内行，特指在专业领域，并非所有的情况。
人的时间，精力都是有限的，不可能在所有领域都精专，不可能同时拥有所有的能力。就像公司的一把手，无论在国企还是私企，不可能在所有方面都是内行。
领导在不同的阶段所具备的能力也不同，大致分为三个阶段，基层领导是执行者，中层领导是管理兼执行者，而高层领导是决策者，对专业的要求在逐渐弱化。

基层领导必须是内行
1.业务管理
基层管理者是最基础的团队，也是具体任务的执行层，所以对业务的指导与管理就十分重要，如果基层管理者对自己所管理团队的业务都不熟悉，根本无法管理团队，无法起到指导与管理的作用。
2.绩效管理
基层管理者在指导业务时，要针对具体的业务，进行绩效管理，如果对业务都不熟悉，很容易被下属“牵着鼻子走”，也就是失去绩效管理的意义。根本起不到应有的作用，毕竟每个人都在为自己争取更多利益。

3.流程执行
“外行领导内行”的情况在基层管理中绝对不能出现，因为不仅无法优化原有流程，还可能会在执行流程过程中出现偏差，导致损失，毕竟作为执行层，涉及都是各个业务中最基础的工作内容，流程的作用就在于标准化，可裂变，可复制。
4.带头作用
基层管理者虽然也是管理者，但更重要的作用是带头干，做标杆，让团队中的下属找到标杆，追赶并超越。就像军队中，班长，排长等也要冲锋陷阵一样。如果没有专业的技术做保障，根本无胜任基层管理者的作用。

中层领导侧重点偏移
1.监督管理
从基层管理者到中层管理者，管理的范围更大，但不可能对所管辖每个领域都是内行，监督管理基层管理者，从任务完成情况，执行情况，以及遇到困难时解决方式，监督团队中执行情况以及掌握未完成原因。
2.人员管理
中层管理者也负责人员调配，将适合的人调整在适合的岗位，从精神激励，物质激励两个方面来管理调动下属积极性，并且平衡团队中人员之间的关系。降低团队中的内耗，凝聚团队的职责更为明显。

3.制定计划
根据上级下达的任务，制定阶段性的工作计划。将整体计划分解成为若干个可执行的计划，并且有次序有步骤的执行，这是中层管理者必须要履行的职责。公司有不同的部门，部门之间的职责不同，完成上级下达的整体任务，相互配合完成公司整体的规划与战略。制定计划是中层管理者重要的职责，但对专业的侧重点就有所偏移。
4.复盘过程
复盘的过程不仅是找出在执行中缺点不足，也要找到亮点，结合团队中的整体情况，进行改善、推广，将所管各个团队中配合达到更为默契的程度。这是中层管理者在管理过程中的重点，对专业内容相对弱化，不一定精专，但必须了解，否则就是瞎指挥，但重点偏移在管理整个团队。

高层领导重点在方向
1.发展方向
高层管理者是决策层，应该把握整体的发展方向，而不是在细节上过度管理。决策整体的发展方向，有了明确的方向，在行动中才不会迷失。高层在管理细节，而没有方向，会让下属像无头的苍蝇乱飞乱撞，最终导致一团糟。
2.关系平衡
高层管理者组织赋予的权力更大，尤其是对人员的调整方面，职场这个环境中竞争时刻存在，每个人都在尽力的向上爬，在这个过程中平衡人与人之间的关系，部门与部门之间的关系，甚至下属公司之间的关系就显得更为重要，平衡关系在权术不在专业。

3.资源调配
高层管理者不仅要在内部资源上进行调配让下属更好的完成整体任务，向着正确方向去执行，更要协调外部资源让公司发展更为迅速。任何组织都必然要和整个社会相接，能协争取到更多的外部资源，才是高管更重要的职责，可能一个政策的倾斜都会给公司带来意想不到的利益。
4.持续发展
持续发展是每个高管应该考虑的事情，不能“竭泽而渔”。无论是对市场的维护，人才的培养都在遵循着可持续发展的要求，哪怕是降低利润，增加培养成本等等，看似都是降低利益的行为，但是这些才是可持续发展的考虑方向。

总之，外行领导内行只适用于小范围内，对于个别的尖端技术等，而相对于大多数的情况，管理者在不同阶段时，对专业的要求也在逐渐弱化，这并非专业不重要。专业是深挖，而管理是宽拓，这属于两个发展方向，更何况没有任何一个管理者能做到精专所有的领域。管理的侧重点会随着阶段不同，侧重点逐渐便宜。

Answer 2

经常能听到一些人说：不能外行领导内行。这个观点看上去没错，但事实上并非如此。外行不能领导内行，特指在专业领域，并非所有的情况。人的时间，精力都是有限的，不可能在所有领域都精专，不可能同时拥有所有的能力。就像公司的一把手，无论在国企还是私企，不可能在所有方面都是内行。

领导在不同的阶段所具备的能力也不同，大致分为三个阶段，基层领导是执行者，中层领导是管理兼执行者，而高层领导是决策者，对专业的要求在逐渐弱化。基层管理者是最基础的团队，也是具体任务的执行层，所以对业务的指导与管理就十分重要，如果基层管理者对自己所管理团队的业务都不熟悉，根本无法管理团队，无法起到指导与管理的作用。基层管理者在指导业务时，要针对具体的业务，进行绩效管理，如果对业务都不熟悉，很容易被下属“牵着鼻子走”，也就是失去绩效管理的意义。根本起不到应有的作用，毕竟每个人都在为自己争取更多利益。“外行领导内行”的情况在基层管理中绝对不能出现，因为不仅无法优化原有流程，还可能会在执行流程过程中出现偏差，导致损失，毕竟作为执行层，涉及都是各个业务中最基础的工作内容，流程的作用就在于标准化，可裂变，可复制。基层管理者虽然也是管理者，但更重要的作用是带头干，做标杆，让团队中的下属找到标杆，追赶并超越。就像军队中，班长，排长等也要冲锋陷阵一样。如果没有专业的技术做保障，根本无胜任基层管理者的作用。

Answer 3

职场上，外行未必不能领导内行，但是外行的确很难领导好内行！因为，人都有私心杂念，而这种外行领导更容易被私心杂念所左右。
某公司的老板很纠结，他亲自设计的某个核心部门的领导班子，很不给力，业绩很不理想。加大关注和投资后，这个部门非但没有什么起色，反而越亏越多，甚至正副职之间的矛盾还公开化了。
后通过对该部门员工的走访，及对正副职的谈话，也就不难找到问题的关键了：
第一，外行领导内行：正职外行，务虚。副职内行，务实。根据了解，二个人的专业能力和业务水平根本不是一个层面的，正弱副强非常明显。
第二，在专业能力和业务水平方面的巨大落差，非但没有让正职知耻后勇，他的后续行为反而暴露了其狭隘、自私、虚伪的一面。例如，利用自己的职权，对副职进行限制、排挤、打压，对副职的权力进行蚕食。
但是，实际上他的这种做法不但不高明，反而是自食恶果。这也是这个部门业绩很不理想的关键原因之一。

Answer 4

在一些专业性强的行业和领域，外行最好不要领导内行。如果管理者对自己的团队业务不熟悉，就无法管理团队，无法起到指导和管理的作用。对业务不熟悉，就容易被下属“牵着鼻子走”，这也就失去了管理的意义。对业务不熟悉，就不能在工作中起到一定的带头作用，就难以带出一支有战斗力的队伍。

Answer 5

外行指挥内行这个事情，在职场是最常见出现的管理问题。要如何看待？个人觉得，我们首先需要做的就是根据实际情况采取不同处理方式。

外行与内行怎么判断？谁来判断？
通常我们得出外行指挥内行的结论，是因为我们是被指挥者，指挥人员发出的指令与我们自己的经验或者过往的行事方法不一致，出现的结果未必如我们理想的情况，常常还伴随着指挥者不太善于人际沟通，或者不屑于与下属良好沟通，所以矛盾激发。那么问题来了，做出决策的是到底是不是外行呢？是不是只能与经验一样才是正确呢？
所以呢，我认为出现这个情况的时候，我们需要理智的看待这个问题。确实是对方不懂的，那么需要我们想法去挽救局面；如果是新旧情况不同处理方式，我们需要做的是去先尝试，然后根据情况修正。

如果遇到上级不懂，我们怎么办？
我们需要做的是让上级了解情况并接受我们的建议，目的是为了解决问题。不能意气用事的去硬抗，毕竟硬抗的结果未必是我们自己想要的。
总而言之遇到这样的烦心的事情，我们需要做的就是接受这样的现实，然后根据情况做决策，实在无法解决的话，只有最后一条路：走为上！