如果我是销售经理，怎样管理团队？
严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。
1.先对事后对人，明确责任，事事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2.以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
3.可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
4.销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。
5.对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
6.建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。
7.每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
每个团队都必须有且只有一个核心的领导者，这个人在团队中有举足轻重的作用，可以说整个团队的兴衰成败都取决于此人！
如果我是这个团队的核心领导者即销售经理的话，我想这更多的是意味着“责任”，有责任的话我想一定是会为了团队付出很多很多，我想我不仅仅是属于我个人，更多的是属于整个团队。
任何一个优秀的公司，任何一个优秀的球队，任何一个优秀的团队，都一定会有它的使命、价值观和愿景，我想这就是涉及到团队定位的问题，如果我是销售经理的话，我们的使命是“打造天下欣网公司中最具杀伤力的销售团队”，让人一听到我们团队就害怕，我们的愿景或说目标是“天下兴网公司里NO。1的团队“，在很多时候，人们只知道第一，不知道第二，我的个性也一样，没有第二，只有第一，至于价值观，我想和公司是一致的！我一定会让团队中的每个人为自己在这个团队中而感到自豪，让他们有一种家的感觉！
明确的目标制定后，我想应该是行动的问题了！
第一、
首先，为我们团队每个月设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解！
第二、
如果我是销售经理的话，我一定会严格要求自己，以身作责，做出表率。
第三、
做为一个团队的核心领导者，一定会很好的贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来，这应该涉及到“沟通“的问题，对此，首先，在工作上一定要严格要求每个人，因为，他们能力的提升取决于此，他们工资多少取决于此；其次，一定要在生活上关心团队中的每个成员，下班后，我们就是兄弟姐妹，定期举行一些活动，我想凝聚力有很大一部分来自于此吧！再次，经验的分享很重要，每天下班前开息会总结、分享！
第四、
一、管理思路分析
1.让下属做能做和该做的事情，即有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2.事先约定过程要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3.了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
4.得到下属的承诺，让下属先承担起责任
5.创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6.过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1.关键点检查法
2.关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3.汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4.小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5.日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
6.不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
销售经理，Sales Manager ，是指导产品和服务的实际销售的人。通过确定销售领域、配额、目标来协调销售工作，并为销售代表制定培训项目。分析销售数据，确定销售潜力并监控客户的偏好。有较强的组织能力，沟通能力，交际能力，创造能力，商务技能，谈判策略以及管理下属能力。
