在工作过程中，为什么有些领导喜欢打压员工？
一般状况下，负责人打击属下，不利于精英团队的发展。
从职工晋升负责人，有一点是毫无疑问的，那便是负责人的职位专业技能是相对性较为出色的，且个人业绩相对性也是比较好的。此外，有的负责人也是有极强的精英团队管理能力，有的则有待锻练和提升。
从职工到负责人，对负责人有一个确立的规定，即要领着属下共同成长，使精英团队高效率逐步提高，销售业绩有一定的提高。假如做不到这二点，那企业要负责人干什么呢？
为了更好地完成团队协作总体目标，就规定负责人能立即共享自身的工作经验，发觉属下工作上的不够，并得出整改措施，使属下的销售业绩能有一定的提高等。假如负责人对必须协助的属下，采用打击作法，毫无疑问是伤害到精英团队的主动性，换句话说，不利于进行团队协作总体目标！
为什么有的负责人有的情况下，要打击属下呢？
负责人的属下是职工，职工的层级肯定是良莠不齐，换句话说，有的职工散慢惯了，压根不把负责人当回事，乃至还对负责人的领导干部冷言冷语。
一切重视全是互相的，设想，负责人要把精英团队往前带，而精英团队中却有些人要拉后腿，怎么办呢？在一个负责人和一个拉后腿的职工中间选择，业务经理或车间管理肯定是适用负责人工作中，因此负责人在进一步正确引导的与此同时，便会用相对应的规章制度来管束拉后腿的职工了，我觉得这就是一般人常说的打击吧。
负责人对属下打击，也有一种状况，便是属下中有些人在专业能力和主要工作业绩层面都超出负责人，乃至管理能力还可以，但临时都还没获得业务经理/车间管理的器重，但对此在职负责人组成了一定的职位“威协”，这时，不清除负责人对其分配难度系数很大的工作中或劳动量，它是一种变向的打击！可是这类打击不容易长期性见效，由于有工作能力的职工一旦提升负责人设的“坑”，更能证实其胸襟和工作能力！
负责人在管好自己的与此同时，还需要管理方法属下。某种意义上说，领着精英团队一同提高更关键，由于领导干部的关键职责便是为职工服务项目，协助职工发展。强将手下无弱兵，仅有属下业绩增长了，收益提升了，属下才会从内心尊重领导干部！
