Question

一道人力资源管理的案例分析题，在线等答案

彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，“我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西？”顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员——不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理——必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐性和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”

请回答：

1.你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你怎么样完成他认为要做的工作？

2.管理人员的开发类型有哪些？

不要给我看这个答案要跟这个答案不一样的
1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。因此，顾问的观点是正确的。人力资源管理同样是这三个职能。作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。<br />
2.管理人员开发的类型有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练

Answer 1

如果是实际生活
我不同意顾问的意见。该顾问说得非常死板，书呆子得厉害。管理者发展计划的作用纯属胡扯，首先是企业对管理者的期望，企业看好该管理者还有价值可以开发时候，才可能培训。可现在看起来，连所谓的常务副总裁都不认为自己以及高层领导者才是做好这项工作的源泉，而是推给了一个小小的培训科主任。顾问说的是否符合企业发展我不好判断，但是肯定不符合该企业当下情形。
如果我是HR经历，靠得累，我赶紧从网上下载计划，或者上百度知道求助，然后把计划的执行和考核全部放到各主管部门，我的培训科主管负责跟进他们执行情况。该计划请高层领导签发，谁敢龇牙让老大收拾丫的。最终把这个倒霉顾问糊弄走了，让老大看到我执行并执行了计划，且该计划真的没有发挥到效果，然后我继续按照我以前的思路，对高管和领导层逐渐渗透引领团队的原则、培养主管的方法以及绩效考核中团队建设的分数权重。
管理人员的开发类型就是：花钱培训和不花钱培训。对管理人员来说，他们的开发类型不外乎自己学习琢磨、申请经费外出学习和揣摩领导意图并让工作符合领导要求。
凡是我们领导跟我说的“必须”就代表着“目前肯定做不到”但是“你丫不支持就开了你”！
高昂的热情？你丫喝高了吧！
必要的领导艺术，这哥哥念书念糊涂了！

如果是我参加考试
我同意该顾问的意见。因为针对管理团队的培养，有效地运用了管理。顾问所说的管理者发展计划，业务经理实施以及以贡献为依据，恰好就是管理基本职能的计划、组织和控制。
同样的，作为人力资源经理，我也会按照这三个职能来完成工作，即制定管理者培训工作计划、通过我的直接领导在高层拿共识，然后发文协调各部门参与者针对计划的执行进行培训，提出明确要求（具体的可量化的有一定挑战的能够实现的），最后布置我的培训科负责人跟进，每周记录并向我报告情况，每月汇总执行情况并发放和统计调查问卷，直接控制项目节奏。
根据该企业情况，我设计的管理人员开发类型有：短期学习、在职开发、决策训练、角色扮演；需要得到领导层批准的开发类型有替补训练、轮流任职、决策竞赛、敏感性训练和跨文化训练。我将在听到顾问上述回答的48小时内提交经过我部门讨论的《基层主管人员开发计划》，请领导指示。

年轻的少校叼着烟走向一名中年的下士。
“有火儿吗？”
下士浑身乱摸。
“我找找看。”
“你就是这样和长官说话吗？再来一次！下士，有火柴吗？”
啪地一个立正：“报告长官，绝对没有！”

Answer 2

第一个问题：.你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你怎么样完成他认为要做的工作？

回答：我不同意，不同意的理由是，这个顾问回答只回答了一部分，并不全面。当然，我的回答也不全面。
理由：叶希铨老师说过，作为管理者有三种角色，1经营角色，2管理角色，3操作角色。高层的管理者，在理论上都在谈计划、组织、控制，可到了实践操作中，经营角色的重要性与操作角色的重要性，就会发生改变。
在实践中，计划的时间只能说是很少的一部分，组织也要花一部分时间，更多的时间将花在操作中。
举例：计划内容：销售副总要去美国处理业务上的事情。这时间会很少(大概半小时)
组织内容：需要委派司机去购买机票，购买机票要从财务支钱，支钱需要总经理批准，财务经理核实(需要1小时）
执行与控制：去美国处理事情（却需要3个工作日）
三种角色开始的重要性开始发生变化。.正如常务副总说“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”

培训科侧重点也是有关系的。有些企业的培训科侧重点是培训计划的建立、培训计划的组织工作。而有些公司的侧重点就是执行。
在这个案例里，培训科的侧重点并不明确。有了培训科，也未必能将公司的培训做好，

从另外一个角度讲，管理者的角色中有一个角色是培训角色。培训角色本来就是一个操作角色，有些课程还是要上司自己来讲的，光靠培训科是不对的。

总结本人结论：常务副总和顾问的观点，都片面，都不能真正认识到自己的角色问题。

瞎子摸象的故事（此处省去300字）

2.管理人员的开发类型有哪些？
回答：请关注叶老师编辑的《人力资源24模块操作案例大全》

Answer 3

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Answer 4

考试的标准答案就是踩知识点，要不怎么去判题？窃以为案例分析题不是公文筐训练，不用做太多的发挥。