Question

企业,外行如何领导内行

Answer 1

如今在企业中，外行领导内行已成为一种普遍的现象。IBM前任董事长郭士纳的成功更是被视为外行领导内行的典范。其实，我们所说的外行并非一无所长，外行经理人的专长就是强大的管理和领导能力。
　　不过，擅长管理的领导者在面对专业业务时，该如何带动下属，却是让人头疼的问题。在现实的管理中，最难的也正是外行领导如何领导内行下属的问题，尤其是当企业发展到一定阶段的时候。
　　有这样一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多技术、知识和技能都远远在他之上的技术专家。结果，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。
　　那么他又是如何做到的呢？原来这位部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，再根据辩论和讨论的结果决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。
　　在实践中随着对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行，在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。但是，如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采取有针对性的策略，那么，外行领导内行就会越来越困难，也会遭遇更多的挑战。
找到前提

　　作为外行的领导来说，要想真正领导和管理好内行的下属，一定要具备四个基本的前提。只有这样，通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行才会成为可能。
　　外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力。就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，谋略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地使用他们。这就是外行领导内行的基本前提。
　　外行领导必须具有包容的心态和广阔的胸怀。真理往往掌握在少数人手中，所以组织必须有让专家发表意见的环境，必须能容忍不同于己的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”。
　　组织里必须要有健康和良性的环境。在指鹿为马的环境中，说真话者没有好果子吃，更多的人就学会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种情况下，最终的结果就是一言堂。此外，参与辩论和讨论的内行们是否能就事论事，保持健康的心态，不拉帮结派，不掺杂个人和小团体利益，这是至关重要的。一群“捣桨糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果。
　　组织里必须具有真正的掌握真理者。在一个组织里，由外行来担任领导者，如果组织里没有人掌握着真理，或者没有人掌握着正确的解决办法和方案，就要适时引进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后讨论的结果便会毫无意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，特别是在某些特定的科技领域里。
用对策略
　　以上的前提，只是给外行领导内行创造了必要的条件；而在实践中用对策略，才能真正实现外行有效领导内行。
　策略一：外谋内断
　　领导必须具有鉴别内行下属的能力真伪的水平。对于外行领导者，一个很好的方法就是雇请外脑。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的水平，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。
　　但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。
　　外多内少就是外脑可以多一点，内脑要少一点。这样，外行领导者在分析论证时就会有更多的参考意见和辅助意见，也便于自己更多地参与决策；同时，内脑少了，也便于更好地及时决策。
　　外先内后就是外脑要先用，内脑要后用。
　　外放内收则是说外脑的思维是发散的；同时，它们也是独立的第三方，有时候是不那么讲“道理”的，也不那么符合“政策”的。因此，作为领导者，一方面要有接受完全不同于企业和个人的思想的心态；另一方面要完全能够容忍和并接受其中有利于企业但不一定中听或不利于个人的建议。内脑往往则是收的，始终是指向企业的或者领导个人的，在这种情况下，作为领导的你，就一定要学会如何甄别并选择一个最符合企业和你意图的解决方案，而屏蔽掉那些无用的、拍马的或苟合的方案。
　　外辅为主就是说外脑更多地只是辅助作用，更重要的时候要学会借助外脑的“梯子”来实现自已的大脑的“升级”，从而能够慢慢使自己由外行质变为内行，真正发挥自己作为领导的主导作用。
　　策略二：一行二看三阶段
　　通过专家辩论式的民主提案和通过雇请外脑辅助决策都是帮助外行领导内行的有效策略。但是，并非正确的方式，就一定能够产生正确的结果。
　　更何况，事物都是不断变化更新的，随着市场的风起云涌不断变幻，昨日所谓全效的解决方案到了今天可能就是无效甚至是反效的解决方案。所以，小范围内进行试点，代表性地进行试验，分阶段地推进实施，随时监控、调整，就非常有必要。
　　也就是说，在外行领导内行的过程中，即使是正确前提正确对待正确方式及健康环境和方法下产生的结果，我们也要一行（试行）二看（看组织的适应性和市场的接受度）三阶段（试行阶段、修正阶段和推进阶段）。不然，就算是内行的领导，也会铸成大错。
　　当然，前提也好，策略也罢，外行领导内行，只是一个阶段。企业的发展，社会的进步，都在不断呼唤专家型领导者。未来的企业高管层中，将会是专家型领导者的天下。

Answer 2

外行是可以领导内行的，只要做对这一点

Answer 3

作为一个外行，作为一个领导，首先要熟悉公司的规章制度，尤其是业绩考核制度，用制度来激励和惩罚员工，其次要适当扬长避短，一方面尊重有技术的副职和骨干，激发他们的工作积极性，另一方面要发挥自己的管理长处。既然你能到这里领导内行，一定是你有很大的管理优势或者解决问题的能力，要结合现在单位的实际，发现问题，提高效率，解决问题，把人心凝聚起来，形成合力，推动公司效益的增长。

Answer 4

了解你才能领导 没有其他办法