Question

团队沟通的五大障碍

Answer 1

组成一支团队，就是为了协作的，不协作，毋宁死——事实上，不协作的企业都会活不好&活不长。

协作本来应该是一个团队最基本的要求，是管理的中心和重心。但偏偏现实中有太多的团队做不到这一点，有效协作成为很多团队的痛点，以至于有不少人绝望地认为，团队协作就像是一门虚无缥缈的玄学，可遇而不可求，能不能达成有效协作全靠运气——如果遇到团队里边这几个人脾气相投，自然而然就有协作；要是换上一批人，可能怎么都捏不到一块儿。这时候你去问那个团队的领导，那个领导可能会说：“他们就是有个性，就是没有协作意识，就是互相瞧不上，我能有什么好办法？”再问，那你做过什么了吗？他说做了啊，我们做过很多团队建设的游戏活动，玩的时候老开心了，气氛特别好，但是一回到工作中，立刻打回原形。这么一想，团队协作是否有效，似乎完全成了不可期待的事情。

事实上，万事皆有规律，团队协作这个事，也完全是可以有套路有章法的。团队在形成协作的过程中，可能会遇到五个大的障碍。这五个障碍中有任何一个克服不了，就会让这个团队陷入瘫痪。大作家托尔斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。团队协作也是同样的道理，那些不能协作的团队，可能是卡在了其中的一个或者几个环节上，而那些高效协作的团队，全都是一一克服了这五大障碍的。

很多公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到运营困难甚至难以为继的地步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，团队需要在思想和作风上作出深刻的改变。

认清问题，是解决问题的第一步，先来看一下，团队协作的五大障碍分别是什么。

第一个障碍：缺乏信任

第二大障碍：惧怕冲突。

第三个障碍：缺少共识。

第四个障碍：逃避责任。

第五个障碍：无视结果。

这五大障碍会像企业绝症一样，让这个团队有劲使不上，没法真正地帮助公司成长。为了克服这五大障碍，需要使用一些提升团队协作的工具。态度决定一切，要使这些工具产生效果，讨论个人的行为问题与讨论公司的业务问题同等重要。管理者要注意观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。

微众控股的营销专家提醒推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，需要管理者展现出无比坚定的决心，才能让团队重新凝聚在一起。

Answer 2

①团队协作的第一大障碍：缺乏信任。

优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承担错误和不足，敢于发表意见，不必担心自己遭到打击和报复。

★记住，团队协作由建立信任开始，唯一的办法就是消除戒心。

②团队协作的最后一大障碍：无视结果。

团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。

③团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。

问题在于缺乏必要的、有益的冲突。如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。

我需要的不是那种虚假的融洽（一团和气），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。

④团队协作的第三大障碍：欠缺投入。

在作出决策的时候不能达到共识，产生这个问题的结果是作出模棱两可的决策。

⑤团队协作的第四大障碍：逃避责任。

一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有良好的表现。

模式概述：

第一，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭；

第二，企业之所以不能建立成功的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了团队协作的五大障碍。

人们很可能以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。

1。团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人的攻击对象。彼此不愿意相互敞开心扉，承认自己的的错误和弱点，导致无法建立相互信任的基础。

2。无法建立相互信任的危害很大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

3。缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能确切投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

4。因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利

Answer 3

◎ 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

◎ 无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的计论以及无关痛痒的意见。

◎ 缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能真正统一意见，作出决策。

◎ 因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。

◎如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生的土壤。当团队成员把个人的需要（如个人利益职业前途或能力认可）甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了无视结果，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一项发生，整个团队就要深受其害了。

Answer 4

第一个障碍：缺乏信任。
说到信任，这是一个老生常谈的话题。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这显然会造成很严重的后果，这个后果有多严重呢？我们看下刘慈欣的《三体》中的黑暗之战就知道了。

在末日之战里，一共有7艘人类的战舰逃出来了。这7艘战舰分成了两拨，一拨是5艘，朝太阳系的一个方向飞，另外2艘朝另外一个方向飞。黑暗之战就是在这7艘人类战舰之间爆发的。这7艘战舰知道，自己肯定是不能回太阳系了，因为你是军事目标，水滴第一个消灭你，而且地球呢，估计也早晚属于三体人了。所以眼前唯一的选择，就是到太空里找一个新的行星扎根。这个未来听上去太渺茫了，但这是唯一的办法了。

到宇宙里去安家，这个任务一设定，就马上出现了一个问题，燃料和飞船配件够不够。那马上又出现一个特别邪恶，但是谁都会想到的办法，就是我可以从其他的飞船那抢，所有飞船的型号都是一样的，燃料和配件都通用。但是，这个想法可能刚一升起来，马上就会被人的良知给压下去，因为这太反人性了，要是舰长下令杀害自己的同胞，以后他还怎么和整船的部下相处呢？但是，这里又有一个转折，只要是聪明人，他就会想，我只敢保证自己有良知，我怎么敢保证对方有良知呢？万一他突然下黑手了呢？那我是不是该做点什么。

末日之战

这么一考虑问题，就从原来的我先动手的那种错事，变成一种理直气壮的主动自卫了。同时，这又产生了一个新的推论，就是对方也明白这个道理吧，那他是不是也可能主动自卫啊，那我更应该自卫了吧。所以就变成，我必须干掉他了。这又升级了，但这个互相猜疑的链条还没有中断，对方也明白这个啊，那我就还得升级，变成干掉对方慢了都不行。

所以，一场自相残杀的战斗在人类战舰之间爆发了。战斗的结果是，远在太阳系两端的两拨人类战舰，最后都只有一艘活下来了。两艘战舰都装满了燃料和补给，各自朝太阳系外飞走了。这场自相残杀的战斗，就是黑暗之战。

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心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。

基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。

信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。

搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们如何克服这个障碍呢？

首先我们要清楚信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好。

第二种是基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。

中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。

第二大障碍：惧怕冲突。
这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。

你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。

这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。

要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。有两个方法值得参考

一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。

另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。

团队协作的第三个障碍：缺少共识。
如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。

第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。

缺少共识的第二个原因是决策不明确。

有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”完全是自私自利的表现，对团队协作没什么好处。

搞清楚了缺少共识的原因，有四个方法可以解决缺少共识：

一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；

二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；

三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；

四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。

通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？

团队协作的第四个障碍：逃避责任。
这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的 leader 啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。

这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。

两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。

克服五大障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反复练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。

团队协作的第五大障碍：无视结果。
无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。

首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。

再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。

Answer 5

团队协作的五大障碍
《团队协作的五大障碍(新版)》内容简介：当57岁的凯瑟琳接替杰夫，担任决策科技公司CEO时，公司上下一片哗然。凯瑟琳不仅已经过了创造力最强的年龄，而且也没有拿得出手的教育背景。然而，在这家看似前景一片光明的公司，凯瑟琳要面对的是所有企业都会出现的问题：管理层互相倾轧，员工和上司离心离德。但是，这家公司的问题似乎更突出，也更棘手。与竞争对手相比，他们掌握着更好更新的技术、更强大的董事会、更多的资金，尽管有这些优势，但是整个公司的盈利额和客户却远远落后与对手。凯瑟琳，一个没有技术背景，却拥有建立团队协作超常天赋的蓝领主管在众人怀疑的眼光中开始了她整合团队的历程。 这是本不同凡响的管理著作。管理类畅销书作家帕特里克?兰西奥尼针对团队管理中五个普遍而又异常危险的问题，用小说的笔法精细生动地展示了团队矛盾冲突、处理、拉锯、再到初见成效的过程，这一切或许就是你在会议室里亲身经历的现实写照。 建立一支优秀的团队确实不容易，但是打造王牌军的过程也并不复杂。你领导的或许是一家跨国公司，或许是一个小部门，抑或只是一个亟待改进协作方式的团队成员，如果你所在团队中的每一个人都能齐心协力，那么就可以在任何时候、任何市场条件下、任何行业中驰骋纵横、战胜挑战。